Развитие японской философии TQM
Особенное внимание японские компании уделяют тотальному обучению персонала (от рабочего до высшего управления) вопросам качества, считая это наиболее значимым нужным элементом современной идеологии качества.
Вследствие этого, они придерживаются последовательности правил:
-с момента подбора персонала – компании набирают сотрудников с ожиданиями и потенциалом развития, что любой из них сумеет внести собственный вклад в достижение целей компании;
-увеличение квалификации всего персонала до отметки, разрешающего самостоятельно решать личные неприятности;
-естественное перемещение вперед – к его маршрутам относятся: управление персоналом, планирование разработок, административное управление;
-показатели работы – они устанавливаются в двух потребности: потребности людей и областях бизнеса;
-структурирование политики компании – из годовой политики, устанавливаемой на уровне председателя совета директоров, следуют действия управляющих, с тем что бы последние осознавали текущие условия на макроуровне.
Менеджмент качества в Соединенных Штатах
в течении 80-х годов многие ам. Компании сталкивались с значительными проблемами борьбы. Были опробованы всевозможные ответы:
-ограничительное законодательство;
-квоты и высокие тарифы на кое-какие виды продукции;
-показалась программа: «Берите американское!!!».
В следствии большая часть высших менеджеров поняли, что самая действенная реакция на вызов соперников – КОНКУРЕТОСПОСОБНОСТЬ!
Сейчас общество пребывало под впечатлением высказывания сэра У.Уинстона Черчиля: «Вы постоянно можете рассчитывать, что американцы все сделают верно, по окончании того как они перепробовали все остальные варианты.»
Компании начали продвигаться от проектов увеличения качества на уровне отделов к стратегическому уровню. Они стали сопоставлять показатели процессов как у себя внутри, так и у внешних компаний, лучших в собственной отрасли.
Три решающих импульса, побуждающих организации предпринимать важные упрочнения в целях обеспечения качества.
1. Кризисы. Многие компании утратили очень большую часть рынка и были вынуждены закрыть производственные линии (на данный момент в Соединенных Штатах нет американского производителя цветных телевизоров!).
2. Потребители. Они требуют стремительного и резкого улучшения качества. «В случае если мы можем приобрести за те же деньги, что то значительно качественнее – то мы так и сделаем!»
3. Затраты. Сперва многие компании обнаружили массу возможностей для сокращении я числа недостатков, отходов и доработок. Потом сократили продолжительность циклов, что разрешило снизить запасы.
Сейчас американцы заключили (для себя) что существуют три уровня зрелости для компании:
1. качество и Стратегическое планирование. Такие компании интегрируют деятельность по управлению качеством как в стратегическое планирование, так и в ежегодные бизнес-операции. Концепции, средства и способы УК очевидно выглядят как средства успехи стратегических и своевременных целей.
2. Стратегическое управление качеством. Забрав за базу результаты бизнеса, компании сходу распознали три главных приоритета: потребитель, затраты и продолжительность циклов. Скоро поняли, что использование всех способов совместно, значительно действеннее чем порознь.
3. Стратегическая цель и уровень качества. В то время, когда компания, основательно проработав широкий диапазон концепций, способов, средств обеспечения качества, внедрила их, она готова начать изучение конкурентоспособных целей…
Европейская политика в области качества
Борьба, конечно, не покинула без внимания и «старуху» Европу. Отчет о глобальной конкуренции, содержит данные о разных элементах конкурентной обстановке в Европе. Множество изучений влияния совокупностей качества на коммерческую деятельность компаний, показывают, что внедрение стратегий УК содействует увеличению показателей компании и, что ни европейская индустрия, ни европейские публичные организации не смогут пренебрегать этими данными.
Правила Деминга/ Проекция на русского практику
1.Постоянство цели. В большинстве случаев, долговременных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство проявляется в сопротивлении нужным переменам, в рвении функционировать в соответствии со сложившимися стереотипами. В Российской Федерации необходимо добиться постоянства изменений к лучшему.
2. Новая философия. / Новая философия отсутствует на уровне как страны, так и большинства компаний. Нет идей изменений. Языческая ментальность: кумиры, неприятели, чёрные силы – олигархи, заговоры, ксенофобия. Философия TQM известна только немногим компаниям, каковые формируют собственную миссию, ценности, руководящие правила.Учите, изучайте философию Общего качества – базу менеджмента, ведущего к процветанию.
3. Покончите с завистью от массового контроля../ Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества… Сейчас это фактически единственный способ обеспечения качества. Статметоды не усвоены, используются очень редко, группы и кружки качества не используются, вовлечение персонала и руководства низкое. На «борьбу с качеством» бросают один ОТК, начальника ОТК делают зам. ген. дир. По качеству, дают задание внедрять стандарты ИСО 9.Начните заменять контроль и инспекцию качества продукции способами статуправления качеством, вовлекая рабочих, инженеров, высших менеджеров.
4. Покончите с практикой закупок по самой недорогой цене. / отношений и Проблемы закупок с поставщиками решаются в противном случае: поставки – через бессчётных посредников, криминализацию сферы закупки (через взятки), взаимозачет – как метод перекачки доходов. Очень редко потребители, вводя в договора полноценные требования к качеству, не смогут влиять на поставщиков – монополистов, к примеру сырья и металлов. Не ведутся реестры одобренных поставщиков. Систематическая работа с поставщиками лишь начинается в ряде компаний. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качества поставок!
5. Улучшайте любой процесс. // Процессное мышление, процессные подходы практически не развиты. Под процессами понимаются лишь технологические. Статметоды улучшения качества, такие как 7 несложных японских способов, фактически не используются. Возможно сказать о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Примеров улучшения процессов мало. Но в том месте, где процессы систематически постоянно совершенствуются, результаты впечатляют. В том месте, где быть может, нужно сказать о замещении совокупностей Тейлора, совокупностями Шухарта.
6. Введите в практику переподготовку и подготовку кадров..// Предприятия уделяют этому громадное внимание. Неприятность – чему учить и кто будет учить. Программы обучения случаен , не приспособлены под стратегические цели компании. Русские преподаватели, за редким исключением, не знают рыночных зарубежного опыта и механизмов (не понаслышке), зарубежные не знают процессов русском действительности. Не многие начальники компаний России знают, что обучение персонала – это красивые инвестиции. В Российской Федерации, где нет миграции рабочей силы, эффективность инвестиций в образование, переподготовку и подготовку персонала близка к японской.
7.Учредите лидерство. .// Фавориты в менеджменте имеется, но, в большинстве случаев, лишь в высшем звене. В целом лидерство не поощряется, более того, председатели совета директоров уверены в том, что на фирмах должен быть лишь один фаворит, он. Как университет лидерство подавляется. Трудиться с цифрами (данными) начальники не могут, эти не планируют и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции, ощущений, точек зрения, предчувствий, но не фактов.Русские начальники компаний трудятся без опоры на данные, на риск и свой страх. Пора обучаться трудиться с данными.
8. Изгоняйте страхи..// Хороший принцип, но, человек без цели, без морали, без правил и без страха еще более страшен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис обязан звучать так: «Замещайте ужас перед управлением разъяснением задач и целей, корпоративных сокровищ, воспитанием морали, этических правил поведения; направьте упрочнения на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе».
9.Разрушайте преграды между подразделениями, работами, отделами..// Красивый принцип. В Российской Федерации, но, не преграды, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы вести войну с производственниками и технологами, ОТК – один со всеми, снабженцы трудятся в тылу неприятеля, не забывая о себе. Российский тезис – остановить войну между подразделениями, разобрать баррикады…
10. Откажитесь от безлюдных лозунгов и призывов, / Довольно глупо обращаться к исполнителям, в то время, когда их часть в проблемах качества образовывает 4-15%, а за другое отвечает менеджмент и выстроенная им совокупность. Но в то время, когда более 50% неприятностей качества приходится на долю исполнителей, лозунги и призывы необходимы как средство вовлечения персонала в совокупность УК. Но прежде направляться начать трудиться с фактическими данными о качестве процессов и продукции, тогда расплывчатые лозунги изменятся на конкретные и понятные. призывы и Лозунги должны быть иллюстрациями целей и ее подразделений и задач компании, разъяснениями политики качества, рабочий философии, этического кодекса и т.п. Увидим, что сам стиль 14 правил Деминга близок к призывам.
11. Устраните произвольные задания и количественные нормы. // У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недочёт, не смотря на то, что то, о чем пишет Деминг, присутствует полностью. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за допусков и границы норм, стремясь сделать их мягче, и практически в любое время побеждают. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это ясно, т.к. они не имели и не имеют четких задач и целей. Они обожают неопределенность, в данной загрязненной воде не видна их отсутствие компетенции. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение качества, разумеется. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, к помощи и сотрудничеству работникам.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. .// Превосходно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не поменяйте им задания, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами и всем нужным. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. предоставит шанс рабочим и служащим трудиться поставив перед ними конкретные цели – вот первая заповедь русских менеджеров, которую они должны усвоить.
13. Поощряйте рвение к самосовершенствованию и образованию// Замечательно, но, в первую очередь, необходимо начать обучаться самим менеджерам. Их безграмотность, в особенности в вопросах менеджмента, может сравниться лишь с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание обучаться у них отмечается очень редко, вследствие этого поощрение рабочих и служащих к самообразованию лицемерно и страшно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя, по крайней мере, половину ответственности (вторая добрая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность главной массы населения. Русские менеджеры! Поощряйте в себе рвение к самоусовершенствованию и самообразованию! Станьте примером для всех работников.
14. Приверженность к делу увеличения качества и действенность высшего управления..// Администрация многих русских компаний, поднимаясь на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а после этого поручить создание СМК инженерам из отдела стандартизации и отдела качества, не смотря на то, что СМК практически никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном необходимо присоединиться к принципу Деминга.
Программа внедрения. Ч6. Управление по качеству. ИСМ. Внедрение МС ИСО на практике.
