История развития совокупностей управления является цепью новшеств. По мере происхождения неприятностей прогрессивные компании разрабатывали и испытывали новые формы управления. Кое-какие совокупности были негодными, другие — успешными. Успешные совокупности перенимались вторыми компаниями. На протяжении этого процесса ошибок и практического испытания развивалась база совокупностей, обрисованных в гл. 1.2. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать обстоятельства, привёдшие к болезням. В случае если лечение помогало, то оно использовалось, пока не оказались новые пилюли (совокупности). Если не помогало, то лечение дискредитировалось и снова начинался поиск.
Долговременное планирование, как рассмотрено в гл. 1.2, явилось реакцией компании на стремительный рост, сложность и размеры. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла для того чтобы уровня, в то время, когда было уже нереально надеяться на составление бюджета как совокупность подготовки компании к ее будущим потребностям и конкурентным проблемам в средствах. Ответом стало долговременное планирование, которое скоро доказало собственную полезность и было принято большинством больших и большим числом средних компаний.
Стратегическое планирование, появившееся в 60-х годах, менее чем через десятилетие по окончании долговременного планирования, имело совсем другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были замедление роста и насыщение рынка последовательности компаний. В то замедления причины и время насыщения понимались слабо. Но было ясно, что планировать будущее компании на базе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долговременном планировании, стало страшно.
Стратегическое планирование есть в значительной мере более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долговременное планирование. Это было еще одно новшество в серии вторых, которое не имело никаких обеспечений того, что большие затраты компании на его реализацию окажутся оправданными.
Первые результаты были разочаровывающими. Стратегическое планирование, в большинстве случаев, навязанное компании энтузиастом — высшим начальником, не обнаружило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили результатов, а затраты на них были больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию выяснялось сопротивление со стороны задетых им управляющих, каковые стремились саботировать это новшество. В то время, когда энтузиазм высшего начальника иссякал и он обращал внимание на другие неприятности, саботаж довольно часто достигал для того чтобы уровня, что приводил к возврату к прошлой совокупности (составление бюджета либо долговременное планирование).
Очень наглядным и убедительным примером для того чтобы регресса есть опыт военного министра США Р. Макнамары, что ввел в МО США совокупность ППБ (планирование — программирование—составление бюджета). До тех пор до тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим поддержке и личным качествам, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, совокупность ППБ употреблялась, не смотря на то, что и нехотя, в министерстве. Когда Макнамара ушел, сдерживавшиеся сопротивления и силы инерции начали трансформировать планирование в прошлый политический процесс составления бюджета.
Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долговременного планирования, проходило медлительно. не меньше чем через десятилетие по окончании собственного появления стратегическое планирование начало завлекать широкое внимание и использоваться компаниями. -—- За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими компаниями, где стратегическое планирование “выродилось” в долговременное планирование либо составление бюджета. К примеру, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания “Дженерал Электрик” два раза предпринимала попытки , перед тем как был удачно внедрен процесс, использующийся на данный момент неспециализированным управлением компании.
7 вопросов стратегического планирования
