В основу типологии организационных культур могут быть положены различные критерии. Одной из наиболее популярных является типология организационных культур голландского ученого Г. Хофштеде, который проводил свои исследования более чем в 70 странах и опросил порядка 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организационных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Было выделено 5 параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
– по дистанции власти, определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Каждая организация обладает определенной степенью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т.д. Определение данной категории в основном происходило на основе ответов на следующие вопросы: как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? С каким типом руководителя – авторитарным или демократичным – вы предпочитаете работать? В этом случае Хофштеде фактически измерял степень «панибратства» между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испытывать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть «чистыми исполнителями». В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрогания открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором – с низкой. При такой трактовке Хофштеде получил данные о том, что в США и большинстве европейских стран дистанция власти низкая, в крайнем случае, средняя, а во Франции и азиатских странах этот показатель традиционно высок.
– По роли индивидуалистского начала, характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку. Индивидуализм вместе со своей противоположностью – коллективизмом – характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответственность за своих работников, чем в случае превалирования индивидуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразуясь с принципом «мой дом – моя крепость». Он заботится, прежде всего, о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явную выгоду для себя, рассматривая ее как инструмент достижения своих целей. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда – относительной автономии выполнения операций или работе в команде. Ключевыми вопросами для степени индивидуализма-коллективизма являются: насколько важно для Вас иметь достаточно времени для личной и семейной жизни? насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас и Вашей семьи? Своими исследованиями Хофштеде рационально обосновал вывод: по-настоящему индивидуалистической цивилизацией на Земле является англосаксонская. К ней также примыкает ряд европейских культур (но отнюдь не все). Остальные же культуры являются в той или иной степени коллективистскими, или (в другой терминологии) коммунитарными.
– По степени неприятия неопределенности, стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр. Это нежелание рисковать. Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь превалирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для конкретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выполнения операций, где «все разложено по полочкам». Существование в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и меньшими возможностями для творчества. Это среда, удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. В условиях низкой степени избежания неопределенности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов, способный открыть новые возможности развития.
– По степени ориентированности на будущее. Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр. Этот критерий появился позднее других. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и американского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени характерна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей. По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отличаются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Для остальных культур не характерны столь длительные ориентации в процессе ведения бизнеса.
– По уровню мужественности, выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная, со слабым – женственная. В мужественных культурах доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бесконечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы не живем, мы действуем. Женская культура, напротив, ориентирована на работу ради жизни. Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками, всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Являясь исключительно «рыночной» и будучи глубинно связанной с протестантской трудовой этикой, ценность мужественности способна вселить в человека ощущение постоянной неудовлетворенности, развить комплекс неполноценности, ввергнуть в депрессию. В этом плане ценность женственности оказывается более демократичной и созвучной устремлениям большинства людей.
Наиболее известная типология управленческих культурдана американским социологом Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
– Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение. Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Основные достоинства данной культуры заключаются в быстрой реакции на внешние изменения и четком исполнении принятых решений. Если один человек контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только своим желаниям, но и меняющимся обстоятельствам.
– Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему, внутреннее Пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.
– Культура задачи, или культура Афины – богини мудрости. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям. В рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Идеальным символом такой культуры является матрица, однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матричной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в этой культуре. Это высший этап развития организации. Культура задачи, как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные компоненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов.
– Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер. Данную культуру можно встретить в различных организациях, созданных по принципу полного товарищества, – адвокатских и нотариальных конторах, аудиторских и консалтинговых фирмах, в творческих союзах. В этих случаях культура личности является адекватной и может существовать в организации неопределенно долго. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях.
Согласно Ч. Хэнди, на становление того или иного типа культуры влияют:
– размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);
– специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут, скорее всего, обладать культурой роли, иногда культурой власти);
– особенности персонала (при наличии большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, при высококвалифицированном персонале целесообразно создавать культуру задачи).
Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:
– рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
– бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
– клановая культура, дополняющая предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.
Основы менеджмента. Виды организационной культуры.
