Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия

По мере того как компания движется в направлении транснациональной ступени развития, самый важным вопросом делается достижение компромисса между глобальными стратегиями, каковые ориентированы на применение преимуществ синергизма, экономии на НИОКР и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных государств, каковые со своей стороны снабжают оптимальную свойство реагировать на возможности и местные условия.

Эти стратегии смогут пребывать в следующем диапазоне.

1. Стандартные глобальные стратегии, каковые в равной мере применимы ко всем СЗХ. Они смогут быть оптимальны в отраслях, создающих однородную продукцию, такую, как уголь, химикалии и т. п.

2. Стратегии с «косметической» корректировкой, в соответствии с которыми стандартные стратегии маркетинга и продукции модифицируются на месте за счет трансформации упаковки, особой рекламы и т. п.

3. Намерено созданные стратегии для громадных СЗХ и стандартные стратегии для малых СЗХ. Это — смешанный вариант, довольно часто видящийся в транснациональных корпорациях, действующих в области производства потребительских товаров. Он употребляется, в то время, когда рынок в стране достигает размера, при котором оправданы затраты на развитие маркетинга и продукта. Таковой вариант стратегии навязывается компаниям в государствах, где местное правительство настаивает на том, дабы зарубежные компании создавали в стране независимые и полноценные фирмы.

4. Заменяемость (модульный принцип). Компания разрабатывает собственные стратегии по принципу строительных блоков, что разрешает собирать блоки в соответствии с особенными местными условиями. Эта привлекательная стратегия тяжела в реализации, о чем свидетельствует количество средств, каковые «Дженерал Моторз» на данный момент вкладывает в производство с целью реализации собственной концепции «мирового автомобиля» (конкурентоспособного на любых рынках в мире.—Прим. науч. ред.).

5. Особые стратегии для каждой СЗХ играются прямо противоположную роль если сравнивать с глобальными стандартами. Это — вариант транснационального конгломерата, что не занимается увязкой деятельности подобных отделений, оперирующих в разных государствах.

В табл. 2.6.3 продемонстрированы кое-какие наиболее значимые переменные, каковые определяют выбор стратегии маркетинга для транснациональной компании. Первая строка говорит о том, что большой уровень неповторимой информации в данной СЗХ вынуждает компанию разрабатывать особую стратегию для данной СЗХ. К этому же ведет и интенсивная борьба (вторая строка), и другие факторы: множество разных стратегий борьбы в СЗХ (высокая разделение рыночных стратегий), нередкие трансформации в стратегиях (нередкий сдвиг факторов успеха), интенсивное давление со стороны клиентов и дискриминация продукции.

Внизу таблицы предусмотрено помещение дополнительных главных факторов, каковые смогут быть ответственны в конкретной СЗХ. Как отмечалось ранее, комплект главных факторов обязан составляться для каждой СЗХ, а после этого, применяя ниже обрисованный процесс, направляться выбирать, в какой степени стратегия должна быть диверсифицирована в целом.

В табл. 2.6.4 дан подобный подход к стратегии продукт/ разработка. В табл. 2.6.3 и 2.6.4 отражена важность нечетко выраженных знаний, но другие переменные в табл. 2.6.4 связаны с недостатками и экономическими преимуществами глобальных стандартов на товары если сравнивать с отличающимися друг от друга товарами для каждой СЗХ.

Сопоставление табл. 2.6.3 и 2.6.4 говорит о том, что компания обязана разрабатывать особые стратегии для СЗХ, ориентированных на применение новых разработок либо отличающихся конкурентной изменчивостью. Но в случае если соответствие местным условиям возможно достигнуто лишь за счет дополнительных инвестиций, каковые не обоснованы с позиций потенциальной прибыльности, то для компании может оказаться более удачным по большому счету не осваивать данную СЗХ, чем пробовать внедрить стандартные товары, каковые не отвечают местным требованиям.

В дополнение к разработке новых видов продукции и формированию маркетинга стратегической проблемой в транснациональной компании выступает размещение производства. Имеются следующие главные альтернативы:

1. Производство в каждой стране, ориентированное на удовлетворение местных потребностей.

2. Глобальная сеть, в то время, когда центры производства созданы в определенных государствах. Эти центры несут ответственность за производство для группы государств.

3. Централизованное производство, при котором единственный центр (необязательно в стране, где расположена штаб-квартира компании) снабжает мировые потребности.

В табл. 2.6.5 приведены кое-какие главные факторы, каковые определяют выбор соответствующей совокупности размещения производства. В то время, когда экономия за счет массового производства громадна, а условия и транспортировка распределения продукции в мире не имеют ответственного значения, лучшим местом для размещения централизованного производства есть страна с низкими производственными затратами.

Однако, как показал опыт электронной индустрии страны с низкими затратами не остаются самые экономичными производителями окончательно. В долговременном замысле разработка совокупности размещения производства обязана предусматривать трансформации в доступных ресурсах и затратах. По данной причине глобальная сеть, которая разрешает распределить риск и предусмотреть географические трансформации, во многих случаях представляется предпочтительной. Особенно, в случае если принимаются во внимание законодательные и экономические преграды. Говоря языком кибернетики, глобальная сеть дает требуемое вероятностное ответ комплексной и динамичной неприятности.

Похожие статьи:

• Глобальные проблемы современности
• Глобальных проблем современности
• Факторы глобального культурного конфликта