Стратегическое планирование есть инструментом, с помощью которого формируется совокупность целей функционирования предприятия и объединяются упрочнения всего коллектива по ее достижению. Его наиболее значимая задача – обеспечить новшества, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные трансформации.
Стратегическое планирование имеет собственную разработку. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
– определение миссии предприятия (компании);
– формулирование задач и целей функционирования предприятия;
– анализ и оценку окружающей среды;
– анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
– анализ и разработку стратегических альтернатив;
– выбор стратегии;
– разработка стратегического замысла [8, c. 22].
Стратегическое планирование есть серьёзной функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления не считая стратегического планирования включает кроме этого реализацию стратегии, контроль и оценку реализации стратегии.
Разглядим главные компоненты стратегического планирования.
1. Определение миссии предприятия. Данный процесс пребывает в установлении смысла существования предприятия, его назначения, места и роли в рыночной экономике. В зарубежной литературе данный термин принято именовать корпоративной миссией либо концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое компания ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей наличия и продукции конкурентных барьеров и преимуществ.
2. Формулирование задач и целей функционирования предприятия. задачи и Цели должны отражать уровень, на что необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, трудящихся в компании. Несмотря на ситуационность в выборе целей, возможно указать на последовательность направлений, в рамках которых компании смогут устанавливать собственные цели. К ним относятся:
– доходы компании (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
– эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
– положение на рынке (часть рынка, количество продаж, относительная часть рынка, часть отдельных продуктов и т.д.);
– ресурсы компании, включая денежные, материальные, трудовые (величина и структура главного и оборотного капитала, активы компании, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
– производственная мощность предприятия;
– продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, освоения и сроки разработки и т.п.);
– организационные трансформации в компании (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
– уровень качества работы с клиентами (скорость обслуживания, число жалоб, количество рекламаций и претензий и т.д.);
– социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита внешней среды и т.п.);
– потребности сотрудников (зарплата , отдыха и условия труда, социальное развитие коллектива);
– развитие компании (скорость увеличения хозяйственной деятельности).
К целям предъявляются следующие требования:
а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, дабы начальники разных уровней имели возможность трансформировать цели, каковые ставятся на более большом уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.
б) Избирательность. Цели должны снабжать нужную концентрацию усилий и ресурсов. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться главные производственные задачи, на которых нужно сконцентрировать людские, финансовые и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не безграничными.
в) Множественность. Нужно ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.
г) Достижимость, действительность. Нереальная цель ведет к демотивации сотрудников, к утрата ими ориентира, что негативно отражается на деятельности предприятия. Исходя из этого цели должны быть достаточно напряженными, дабы не расхолаживать сотрудников. Одновременно с этим они должны быть достижимыми, другими словами не выходить за пределы возможностей исполнителей.
д) Гибкость. Это указывает возможность корректировки целей в соответствии с трансформациями во внешней и внутренней среде компании в ходе их реализации.
е) Измеримость. Это указывает возможность количественной и качественной оценки целей как в ходе их постановки, так и в ходе реализации.
ж) Конкретность. Эта черта целей оказывает помощь однозначно выяснить, в каком направлении обязана функционировать компания, что нужно взять в следствии успехи цели, в какие конкретно сроки она должна быть реализована, кто обязан ее реализовать.
з) Совместимость. Все цели в совокупности должны быть совместимы Долговременные цели должны соответствовать миссии предприятия, а кратковременные – долговременным.
и) Приемлемость. Это свойство свидетельствует совместимость целей компании с собственными заинтересованностями ее сотрудников и владельцев, и учет заинтересованностей партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом [6, c. 77].
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода совокупность целей на всех уровнях иерархии компании определяется высшим управлением. При децентрализованном способе в ходе структуризации наровне с высшим управлением участвуют все нижестоящие уровни.
С позиций разработки обоснования целей, метод их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей компании; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.
Урок 6. Разработка стратегии развития предприятия. Организация процесса стратегического планирования
