В этом параграфе мы исходим из того, что долговременное и стратегическое планирование уже известны читателю достаточно детально, и разглядываем принципиальные различия между этими двумя совокупностями.
Основное различие между долговременным (его время от времени именуют корпоративным) и стратегическим планированием пребывает в трактовке будущего.
В совокупности долговременного планирования предполагается, что будущее возможно предсказано методом экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 1.2.1 (верхняя часть) это продемонстрировано волнистым пунктиром, что продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», обрисовывает обычную процедуру постановки целей, используемую при долговременном планировании.
Высшее управление компании в большинстве случаев исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся если сравнивать с прошлым, и оно, конечно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Обычный итог таковой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся настоящие итоги. В компаниях, где управление поставлено прекрасно, результаты деятельности в большинстве случаев выше, чем предвещает экстраполяция, но выглядят они, как обычные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех компаниях, каковые управляются хуже, настоящие итоги также выглядят, как «зубцы пилы», лишь они ниже намеченных целей.
В совокупности стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее возможно изучить способом экстраполяции Исходя из этого в качестве первого шага предпринимается анализ возможностей компании, задачей которого есть выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, и отдельных «чрезвычайных» обстановок, каковые способны поменять сложившиеся тенденции
Результаты анализа возможностей продемонстрированы в нижней части рис. 1.2.1. Пользуясь выражением, в первый раз введенным в оборот в 60-х годах Р. Стюартом из Стенфордского университета, возможно заявить, что определение возможностей предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что не редкость, в то время, когда компания действует, пользуясь экстраполяцией собственных прошлых тенденций.
Вторым шагом есть анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей есть определение того, как возможно поднять результаты работы компании, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
В большинстве случаев анализ конкурентных позиций показывает кроме того притом, что компания планирует следовать оптимальным стратегиям во всех собственных видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а кое-какие вовсе неперспективны. Следовательно, нужен третий ход, что взял наименование способа выбора стратеги: сравнение возможностей компании в разных видах деятельности, распределение ресурсов и установление приоритетов между разными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Неспециализированный уровень результатов, на каковые может рассчитывать компания, пользуясь анализом собственных конкурентных возможностей, продемонстрирован на рис. 1.2.1 линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Компания может удовлетвориться принятием линии собственных нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. При таких условиях анализ пределов на этом заканчивается, и компания переходит к составлению бюджетов и программ.
Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для компании: или вследствие того что комплект видов деятельности, которыми она на данный момент располагает, стратегически уязвим, или по причине того, что линия возможностей обнаруживает несоответствие между долговременной и кратковременной возможностями, или по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию возможностей.
В таких случаях следующим шагом есть анализ дорог диверсификации. Его задачей есть оценка недочётов нынешнего комплекта видов деятельности и определение новых видов, к каким компании направляться перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, компания выходит на задачи и общие цели, продемонстрированные на рисунке. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, как большие цели ставит перед собой управление компании и как энергично оно пытается к их достижению, а с другой—тем, как диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.
Различия между процедурами долговременного и стратегического планирования продемонстрированы на рис. 1.2.2.
В совокупности долговременного планирования цели претворяются в программы действий, планы и бюджеты доходов, разрабатываемые для каждого из основных подразделений компании. После этого программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В совокупности стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, что, как продемонстрировано в нижней части рис. 1.2.2, связывает цели и перспективы между собой для выработки стратегии.
Следующий ход пребывает в постановке двух групп задач: кратковременных, рассчитанных на текущее исполнение, и стратегических.
Текущие бюджеты и программы ориентируют своевременные подразделения компании в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, в то время как бюджеты и стратегические программы закладывают базы будущей рентабельности. А это, как детально разобрано дальше, не хорошо вписывается в совокупность выполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, выстроенной на управлении проектами. Стратегическая совокупность выполнения требует отдельной, особенной совокупности контроля, которая обозначена на рисунке как стратегический контроль.
Долговременное планирование отвечает потребностям компании в тех случаях, в то время, когда будущее выводится из прошлого посредством экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 1.2.3, возможно заявить, что долговременное планирование разрешает удачно решать задачи при уровнях нестабильности от 2,5 до 3,5. На уровне 4, в то время, когда будущие задачи уже не связаны с прошлыми, появляется необходимость в стратегическом планировании. Оно детально рассмотрено во второй части книги.
Nov
