Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор ?, упомянутый в прошлом параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую компания выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию возможно приблизительно обрисовать при помощи следующих черт: продуктовая разделение (время от времени именуемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной компании; рыночная разделение («рыночная ниша»), определяющая особенности положения компании на рынке.

Главным показателем как продуктовой, так и рыночной дифференциации есть то представление о ее продукции и фирме, которое складывается у потребителей. Второй показатель — те приемы, которыми компания снабжает себе преимущества перед соперниками. Эти показатели перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре основных параметра разделения: неспециализированное представление о компании, черта изделий, патент и доля рынка либо торговая марка. Так, разумеется, что разделение при помощи воли рынка, продемонстрированная в Бостонской матрице, есть только одним из ее четырех способов, благодаря которым компания может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий показатель конкурентное стратегии — выбранные компанией методы обеспечения роста Семь вероятных способов продемонстрированы на рис. 2.2.8. На рисунке кроме этого представлены бессчётные варианты продуктовой и рыночной разделении.

Модель той либо другой конкурентной стратегии возможно выстроить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более либо менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из вероятных моделей обозначена двойной линией связи: это хорошая стратегия успеха, предписываемая теорией компании Как возможно подметить, она сводится к захвату главного положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «трудится» в стабильных условиях, в фазе роста G1жизненного цикла.

Вторая модель, изображенная одинарными линиями связи,— это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять главное положение в собственном сегменте, предложить послепродажное обслуживание и дополнительную отделку, обеспечить надежность—другими словами, создать устойчивое представление о собственном изделии как о предмете роскоши, комфорта, вычисленном на снобизм клиентов) Весьма интересно подчернуть, что компания «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за фаворитами.

Эти два примера иллюстрируют то серьёзное положение, что эффективность стратегии в целом возможно обеспечена только в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и помогать друг другу. К примеру, компания не имеет возможности рассчитывать на главное положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за неспециализированным расширением рынка Второй пример: тяжело, фактически нереально в один момент вести рыночную разделение, минимизируя цены, и продуктовую разделение методом разработки новых изделий.

Шансы на будущий успех той стратегии, которую компания проводит сейчас, возможно оценить следующим образом

1 Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, выясните, какие конкретно факторы принесут успех в ближайшие 5—7 лет (выделите их либо обведите кружком). Полученный так полный перечень факторов борьбы мы будем именовать факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.

2. Пользуясь рис. 2.2.8, выясните, какие конкретно факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию компании, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.

3. В большинстве случаев существует пара вероятных успешных стратегий, причем в каждой имеется собственная логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной разделением. К примеру, в фазе G3 кое-какие компании получают главного положения на рынке в следствии обновления номенклатуры и сегментации спроса продукции, а другие остаются в числе многих соперников, поддерживая собственный темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

Пользуясь результатом, взятым на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и выясните ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего неспециализированного с действующей стратегией компании. Мы назовем ее оптимальной для компании стратегией в будущем.

5. Сравните любой фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии компании, дабы выяснить, как действующая стратегия соответствует оптимальной. Это возможно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и поделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.

Мы взяли частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, что фигурировал в уравнении, приведенном в прошлом параграфе: будущий конкурентный статус компании (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом

Уравнение, приведенное в конце прошлого параграфа, возможно записать в противном случае:

КСФ= ((IF-IK)/(I0-IK))* SF/S0* b

где второй множитель представляет собой упомянутый выше стратегический норматив, а суть остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий ход в оценке будущего конкурентного статуса компании: выяснить стратегический норматив (SF/S0)

Вступительное слово [ Кучеров С. И. ] — Конференция «Образ будущей России».

Похожие статьи:

• Определение агрессивности стратегии фирмы
• Определение экономической эффективности инновационного проекта. оценка рисков.
• Определение стратегии. что такое стратегия