Стратегической целью организации есть постоянное улучшение процессов для обеспечения деятельности выгоды и совершенствования организации ее заинтересованным сторонам.
Имеются два главных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:
а) проекты прорыва, ведущие либо к улучшению и пересмотру существующих процессов, либо внедрению новых процессов; в большинстве случаев, их реализовывают многопрофильные группы вне простой деятельности;
б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
методы и Концепция улучшения направлены на осуществление очень стремительного, «прорывного» трансформации процесса, основываются на четырех главных подходах: а) методика стремительного анализа ответа (FAST); б) бенчмаркинг процесса; в) перепроектирование процесса; г) реинжиниринг процесса.
Методика стремительного анализа ответа.При применении данного подхода внимание группы экспертов концентрируется на одном определенном ходе. На протяжении заседания в течение одного-двух дней определяются методы, которыми несколько может улучшить данный процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием заседания управление одобряет либо отвергает предложенные улучшения. Обычными улучшениями при применении данного подхода есть хорошая динамика главных показателей деятельности организации (5-15 % за трехмесячный период) [1]. Недочётом данного подхода есть то, что ответ об одобрении либо отказе от предложений специалистов должно быть принято в короткие сроки, в другом случае разглядываемый подход делается неэффективным.
Бенчмаркинг процессов. Основываясь на сравнительном анализе, команда, проводящая бенчмаркинг, определяет пара организаций, каковые функционируют лучше той, где проводится изучение, оценивает процессы вторых организаций с целью определения обстоятельств их более высокой эффективности, применяет взятую данные для внедрения и разработки улучшенных процессов, сочетающих в себе черты процессов так называемых «эталонных» организаций. При применении данного подхода довольно часто создаются процессы, каковые выясняются лучше, чем любой из изученных специалистами ранее. Недочёт бенчмаркинга — ответ поставленной задачи, которое специалисты расценивают как наилучшее, не будет оптимальным с позиций бизнеса организации (улучшение определенного показателя на 30 % в течение шести месяцев, вероятнее, покажется управлению более привлекательным, чем улучшение этого же показателя на 40 % в течение года).
При осуществлении обычного проекта бенчмаркинга разработка ответа занимает от 4 до 6 месяцев. В большинстве случаев, результатом удачно совершённого бенчмаркинга есть хорошая динамика главных показателей эффективности организации на 20-50 %.
Перепроектирование процессов используется к тем бизнес-процессам, каковые достаточно удачно функционируют и на данный момент. В этом случае определение самоё выгодного решения проблемы занимает от 80 до 100 дней. Применение этого подхода оправдывает себя примерно для 70-90 % главных бизнес-процессов. Перепроектирование процессов используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60 % сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. В этом случае, в большинстве случаев, группа экспертов сооружает имитационную модель текущего состояния процесса, а после этого использует рационализирующие инструменты, как-то: стандартизация, модернизация процесса, устранение дублирования, сокращение длительности цикла, использование IT.
Реинжиниринг есть самый радикальным из всех четырех главных подходов к улучшению бизнес-процессов. Этот подход нужен в тех случаях, в то время, когда использование бенчмаркинга либо перепроектирования не приведет к хорошим итогам. Реинжиниринг процесса снабжает большие улучшения, но остается самый дорогостоящим из всех подходов. Он в корне меняет всю деятельность организации (к примеру, вместо иерархических структур и функциональных подразделений создаются динамичные команды); но, с ним связана кроме этого громаднейшая степень риска (до 80 % всех аналогичных проектов оканчиваются неудачей). Довольно часто реинжиниринг включает в себя организационную перестройку, исходя из этого большая часть компаний смогут единовременно действенно внедрить не более одного трансформации для того чтобы масштаба.
Использование рассмотренных выше четырех подходов может привести к негативным последствиям, в случае если организация не руководит трансформациями, вытекающими из мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Такие подходы, как реинжиниринг, будут успешными лишь в том случае, если трансформации процессов будет сопровождаться как минимум трансформацией стиля поведения людей, важных за эти процессы. Так, любой из рассмотренных подходов способен принести ощутимый хороший эффект на определенном этапе эволюции организации. Соответственно, одной из главных задач менеджмента есть верный выбор подхода к улучшению бизнес-процессов в зависимости от сложности и количества неприятностей, с которыми столкнулась организация в целом либо ее структурные подразделения.
Правила бережливости Lean в производственной и непроизводственной сферах | NRG | NewRealGoal
