В ноябре 1924 г. несколько исследователей начала проводить опыт на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Начальным планом его было определение зависимости между производительностью труда и физическими условиями работы. Данный опыт явился логическим развитием теории «научного управления», господствовавшей в тот период. Как это довольно часто случается с великими открытиями, результаты оказались не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали что-то более ответственное, что потом стало причиной происхождению теории «людских взаимоотношений» в науке управления.
ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ОПЫТА. Начальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа опыта, было выяснить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были разделены на группы: контрольную и экспериментальную. К громадному удивлению исследователей, в то время, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое случилось и тогда, в то время, когда освещение было уменьшено.
Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда только незначительное влияние. Они осознали, что опыт не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Стало известно, что их догадка была верной, но совсем по вторым обстоятельствам.
На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный опыт со сборщицами реле. В этом случае малая несколько, складывающаяся из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и приобретала за собственный труд льготную оплату. Работницам была кроме этого предоставлена громадная свобода общения,чем в большинстве случаев было принято на заводе. В следствии этого между ними появились более тесные взаимоотношения. Сперва результаты подтверждали исходную догадку. В то время, когда, к примеру, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые растолковали это меньшей степенью утомления. Исходя из этого несколько вносила подобные трансформации в условия работы, уменьшая рабочий сутки и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. В то время, когда же ученые вернули начальные условия работы, тут и производительность труда оставалась на прошлом большом уровне.
В соответствии с теории управления того периода, для того чтобы не должно было происходить. Но так было. Исходя из этого был совершён опрос участниц для выяснения обстоятельств этого явления. В будущем ученые узнали, что некоторый человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем трансформации технических и физических условий. «Меньше, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, не было возможности растолковать никакими трансформациями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный темперамент либо нет. Но, его возможно было растолковать тем, что именовалось формированием организованной социальной группы, и особенными взаимоотношениями с начальником данной группы».
Третий этап опыта первоначально вспоминал как несложный замысел совершенствования руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к собственной работе. Но, потом замысел перерос в огромную программу, которая складывалась из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран огромный количество информации об отношении сотрудников к делаемой ими работе. В следствии исследователи распознали, что статус и производительность труда каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Дабы изучить влияние сотрудников на производительность труда сотрудника, ученые решили совершить четвертый опыт.
Он стал называться опыта на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап выяснит степень действия программы материального стимулирования, выстроенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из догадки, что те работники, каковые трудятся стремительнее вторых и мотивированы жаждой больше получить, будут подстегивать более медлительных, дабы те увеличивали выработку. Но и в этом случае их ожидал сюрприз.
В действительности более сноровистые работники имели тенденцию замедлять собственный темп работы, дабы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, дабы их вычисляли нарушителями принятого ритма либо дабы вних видели угрозу благополучию вторых участников группы. Один из рабочих растолковал это так: «Понимаете, у нас так как было в полной мере определенное задание. Предположите, например, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в сутки… Это два полных набора. А сейчас предположите, что вместо того, дабы шататься без дела, в то время, когда он закончит собственную порцию, он сделает еще пара последовательностей на втором наборе… Весьма не так долго осталось ждать он закончил бы еще один набор. Ну, а что при таких условиях может случиться? Так как смогут и выгнать с работы кого-то». Но, те, кто трудился медленнее вторых, практически все же постарались повысить собственную производительность. Они не желали, дабы остальные члены группы вычисляли их пройдохами.
ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО ОПЫТА. Хоторнский опыт дал таковой количество данных, что это разрешило сделать много серьёзных научных открытий. Но, ввиду их многочисленности, мы не сможем тут детально поведать о них. Главными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с начальниками да и то, что сейчас именуют Хоторнским эффектом.
ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ — это условия, в которых новизна, интерес к опыту либо повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, обычно через чур благоприятному, результату. Участники опыта вправду трудились намного усерднее, чем в большинстве случаев, благодаря одному лишь сознанию, что они причастны к опыту.
И сейчас ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, прекрасно знают о Хоторнском эффекте и составляют собственные программы так, дабы избежать его. Но, все еще нередки случаи, в то время, когда по окончании окончания опыта ученые выявляют присутствие Хоторнского результата. К примеру, многие компании попадаются на том, что они необъективно выполняют диагностику рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность пребывает в том, что они прилагают больше упрочнений на протяжении рыночных опробований, чем в простых условиях производства. В следствии новый продукт, в то время, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, распознанной на протяжении опробований, по причине того, что сбытовики больше не уделяют ему особенного внимания. Подобным образом новая программа опытной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между начальниками и подчиненными, часто бывает успешной лишь начинаеться. Но, по прошествии какого-либо времени начальники смогут возвращаться к своим прошлым привычкам, по причине того, что они больше не приобретают помощи и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели на протяжении осуществления программы.
Очевидно, что Хоторнский эффект оказывал влияние на производительность труда, но был только одним из факторов. Согласно мнению ученых, еще одним ответственным причиной увеличения производительности есть форма контроля. На протяжении проведения опыта частенько мастера осуществляли контроль рабочих меньше, чем в большинстве случаев. Если сравнивать с формами контроля, практикуемыми в большинстве случаев мастерами, это довольно часто давало отличных показателей, по причине того, что под наблюдением мастера участники опыта более осознанно делали собственные обязанности.
Обсуждая эту тему, Блюм и Нейлор заявляют: «Предстоящие опросы разрешили распознать тот факт, что отсутствие твёрдого и чрезмерного контроля было самым ответственным причиной, определяющим отношение девушек к собственной работе. Иначе говоря перерывы для отдыха, бесплатный обед, более маленькая рабочая неделя и более хорошая зарплата имели для девушек не такое громадное значение, как отсутствие яркого контроля».
Осознание того, что тип и качество контроля смогут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю управления. В гл.19 мы обсудим,ккаким выводам пришли современные теоретики о производительности стиля труда и взаимосвязи руководства. Более того, мы заметим, что кое-какие современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших опыт в Хоторне. Однако, никто не имеет возможности отрицать, что отечественные огромное влияние и сегодняшние знания начальника низового звена на то, какое вывод люди составляют о себесамих, собственной работе, собственной организации, частично есть прямым результатом Хоторнского опыта.
Начальная ориентация Хоторнского опыта исходила из тогдашних теорий научного управления. Совершенно верно так же, как Тэйлор и Гилбрет, ученые захотели узнать степень действия физических факторов на производительность труда. Потом стало известно, что великое открытие Мэйо, которое связано с Хоторнским опытом, было в том, что социальные и психотерапевтические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно действенна. Несложнее говоря, Мэйо понял, что в следствии экспериментирования выявились новые виды социального сотрудничества. Как раз не планируемая и неконтролируемая управлением перестройка социальных взаимоотношений явилась основной обстоятельством трансформации производительности труда.
ВЛИЯНИЕ ХОТОРНСКОГО ОПЫТА НА ТЕОРИЮ УПРАВЛЕНИЯ. Еще задолго до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о людских потребностях Хоторнский опыт представил доказательства того, что нужно учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском изучении для совершенствования организационной эффективности в первый раз за все время были систематически применены науки о людской поведении. Оно показало тот факт, что не считая экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих имеется и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как что-то большее, чем логическое упорядочение работников, делающих взаимосвязанные задачи. практики и Теоретики управления осознали, что организация есть кроме этого и социальной совокупностью, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Ссылаясь на Хоторнское изучение, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные доводы в пользу того, что в соответствии с хорошей теории, кроме того в замечательно спроектированных организациях смогут оказаться отдельные личности и малые группы, поведение которых не вписывается в разумные с позиций экономиста рамки».
Само собой разумеется, возможно осуждать методику Хоторнского изучения, но все же, по большей части благодаря изучениям поведенческих наук, уходящих собственными корнями в опыты Мэйо, мы теперьимеем значительно более ясное представление о динамике и природе формальных и неформальных групп в трудовом коллективе. В последующей части главы суммируются имеющиеся знания, продемонстрировано, как их направляться использовать чтобы повысить эффективность организации. Начнем с описания развития неформальных организаций.
Социальная психология. Хоторнские опыты Элтона Мэйо.
