Как уже было упомянуто в предыдущих главах, в подготовке визита основным пунктом является адекватная оценка потенциала выбранного лечебного учреждения. Как и в ситуации с амбулаторными клиниками, при оценке потенциала больницы необходимо учитывать целый комплекс показателей:
- Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими ( например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора);
- Тип стационара ( ГКБ, ЦРБ)- т.е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос.бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства;
- Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа;
- Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии – в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре;
- Качество диагностической базы – хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры позволит раньше и более точно диагностировать заболевание и, следовательно, расширит число потенциальных пациентов для препаратов Компании;
- Наличие позитивного опыта работы с препаратами Компании – ссылки на хорошо зарекомендовавшие себя медикаменты облегчат принятие решения о закупке.
Собрав рекомендованную первичную информацию и определив круг потенциальных клиентов, следует собрать и проанализировать вторичные данные, к которым относятся:
- пути закупок препаратов (прямые поставки от производителей, через местные дистрибьюторские компании или филиалы национальных дистрибьюторов);
- источники и условия закупок — у каких именно компаний-дистрибьюторов, каковы цены, скидки и другие условия (например, дополнительное предоставление стационару медицинского или компьютерного оборудования);
- лица, обладающие правом решающего голоса (при этом следует помнить, что в любом учреждении имеются как формальные лидеры (администрация больницы), так и неформальные (ведущие специалисты-практики). Поэтому, для успешного продвижения препарата необходимо учитывать затраты времени и средств как на тех, так и на других. Одновременно с выяснением главных действующих лиц желательно собрать как можно больше информации об их клинических и научных преференциях, а также контактах с конкурентами. Отношение в ЛПУ к внедрению новых препаратов —этот фактор особо значим при продвижении медикаментов, уже имеющих аналоги в арсенале данного стационара. Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда администрация больницы сообщает, что они уже давно применяют препарат конкурента и удовлетворены и его клинической эффективностью, и ценой. Пример — сложности продвижения новых фракционированных гепаринов vs. уже привычных и использующихся не одно десятилетие нефракционированных гепаринов. Знание особенностей восприятия новых препаратов позволит более рационально распределить время и темы визитов;
- количество бюрократических препон при составлении контракта — при этом желательно четко представлять, на каком документе, когда и какого администратора нужна виза ( особенно это важно при работе с ведомственными ЛПУ, где все вопросы обычно решает не глав.врач ( нач.госпиталя), а чиновники в профильном главке (МВД, МЧС и т.п.);
- ключевые даты жизни данного стационара — даты проведения заседаний формулярный комиссий, тендеров, апробационных комиссий, ученых советов и др. Подобная информация довольно легко доступна при установлении хороших контактов с зав. аптекой и зав. профильных отделений. Выяснять подобные сведения у лечащих врачей или же медицинских сестер нерационально.
Собрав все доступную информацию относительно имеющихся на подконтрольной территории ЛПУ и основываясь на уже имеющемся опыте работы с ними, медицинскому представителю необходимо выставить для себя приоритеты в работе ( со всеми стационарами, а их в 2007 году в РФ было 10 000, работать просто физически невозможно). Подобный отбор и выставление приоритетов ( т.н. таргетинг) необходим, прежде всего, для экономии средств Компании и фокусировке усилий самого медицинского представителя. Критериями этого отбора можно назвать 5 основных объектов наблюдения:
— общие характеристики ЛПУ: наличие научной/клинической базы, количественные параметры ( число коек, врачей), географическое расположение ( как долго до него добираться представителю), интерьер больницы;
— демографический профиль пациентов ( признаки платежеспособности): возрастной состав, примерный % платежеспособных больных, внешний вид пациентов и присутствие пациентов определенных этнических групп ( например, гастарбайтеров из стран СНГ);
— уровень диагностического оборудования:
— персональные приоритеты врачей и Ols
— невербальное поведение значимого персонала ЛПУ
Понятно, что в оценке потенциала стационара должны использоваться как количественные параметры ( рассчитанные по приведенной выше формуле, а также в соответствии с количествнными задачами- планом продаж представителя), так и качественные. К примеру, к категории А можно отнести ЛПУ, которое удовлетворяет следующим требованиям:
— имеет адекватное финансирование;
— использует продукцию прямых конкурентов;
— врачи и зав. отделениями имеют возможность влиять на номенклатуру закупок;
— стационар активно участвует в маркетинговых мероприятиях Компании;
— имеется рост размеров заказов или же наблюдается стабильное высокое плато в закупках;
— стационар может быть отнесен к ключевым клиентам по принципу дт Паретто ( более подробно об этом см. в главе, посвященной развитию ключевых клиентов);
— врачи имеют позитивный опыт использования препаратов;
— врачи склонный к инновативности.
В противоположность этому, категорию С ( т.е. непосещаемое ЛПУ) будет иметь стационар, обладающий такими характеристиками, как:
— неадекватное ( недостаточное или же эпизодическое) финансирование;
— использование только тендерных закупок ( важно лишь для орниганальной продукции);
— отсутствие влияния персонала на закупки ( все решает один человек – и этот человек не наш!);
— единичные мелкие эпизодические закупки;
— врачи и зав.отделениями консервативны и настороженно относяятся к новому;
— отсутствие интереса к сотрудничеству с Компанией.
Все ЛПУ, которые находятся в промежутке между этими двумя крайностями, следует отнести к категории В ( т.е. обычные клиенты). Напомним, что категория С может быть поставлена стационару уже на первом-втором визитах, в то время, как для получения категории А должно пройти не менее полугода взаимовыгодного сотрудничества.
После анализа полученных данных и выбора стационара для посещения, следует установить цели этого визита. Как уже было упомянуто в главе, посвященной первичным визитам в поликлинику, цели должны быть:
• специфическими (какой препарат, для чего и кому предлагается);
• измеряемыми (какое именно количество препарата, на какую сумму и на каких условиях будет предложено);
• достижимыми (четко представлять себе этап развития отношений и действовать соответственно ситуации);
• реалистичными (осознавать потенциал своего визави на визите);
• определенными во времени (знать все ключевыедаты жизни больницы, иметь поэтапный план посещений того или иного стационара).
Основой успешного планирования визита в стационар является корректная оценка потенциала данного учреждения, добавленная к осознанию реальных возможностей представителя. Так как при размещении заказа на медикаменты в стационаре речь идет
о гораздо более значительных суммах, чем при работе с поликлиниками и аптеками, то и цена ошибки в планировании и тактике продвижения медикаментов в больнице существенно выше таковой в амбулаторных «полях».
Основным отличием тактики продвижения препаратав стационаре от таковой в поликлинике является необходимость применения так называемой «стратегии кнопок».
«Кнопками» в данном случае являются все действующие лица, вовлеченные в процесс продвижения — как при игре на духовых инструментах музыкант вынужден нажимать клавиши-«кнопки» для извлечения желаемого звука, так и медицинский представитель должен встретиться и получить одобрение на заказ/покупку препарата всех без исключения действующих лиц,т. е., образно говоря, «нажать на все кнопки».
КЛАДУТ В БОЛЬНИЦУ! ЧТО БРАТЬ С СОБОЙ В РОДДОМ? ГИНЕКОЛОГ НАПРАВИЛ НА СТАЦИОНАР В РОДДОМ!
