Главная задача, заложенная в бизнес — проект, состоит из отдельных работ. На выполнение каждой из работ затрачиваются деньги и время. Из этого следует, что:
а) руководитель бизнес-проекта должен расчленить задачу на отдельные работы и распределить часть имеющихся денег и времени;
б) работы выполняются людьми, использующими различные материальные средства. Люди и средства являются ресурсами. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Например, в бизнес-проектировании и строительстве трудовые ресурсы включают в себя проектировщиков, менеджеров, опытных специалистов и неквалифицированных работников. Другие ресурсы включают материалы, механизмы, оборудование и горючее. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Людские ресурсы оцениваются за определенный период времени и в соответствии с их квалификацией.
в) руководитель бизнес-проекта принимает основные решения, связанные с тем, каким образом лучше достичь целей и руководит другими людьми, принимающими менее важные решения;
г) некоторые работы могут выполняться параллельно. Программа показывает, в какое время и в какой последовательности выполняются все работы, а бюджет, или прогноз стоимости, является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них.
Действия руководителя бизнес-проекта. Он заботится о том, чтобы бизнес-проект достиг своих целей. Его основным инструментом является принятие решений с использование технологии, основанной на двух законах теории планирования и управления проектами.
Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.
Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.
Из этого следует, что цели бизнес-проекта должны быть ясны и приняты всеми, кто отвечает или влияет на выполнение проекта, а принимаемые решения должны концентрироваться на оставшейся работе.
Завершение работ в срок и в пределах бюджета. Предположим, завтра – срок завершения работы. Известно, что осталось сделать, кто и как это будет делать. Мы знаем, что имеются достаточные средства для выполнения работы и она может быть выполнена в оставшееся время. В этом случае проектные цели будут достигнуты и, следовательно, должны быть обеспечены:
— хороший план для выполнения оставшихся работ;
— исполнители, знающие план работы и выполняющие его;
— необходимая сумма средств и время.
Трудность состоит в том, что будущее содержит неопределенности. Можно закончить работы вовремя, если останется один день и его достаточно для завершения. Если же остается три месяца или три года, то может произойти много непредусмотренных событий. Каждое из них может быть неожиданным, но то, что они будут, в этом можете быть уверенными.
Руководитель бизнес-проекта должен предусмотреть, что при выполнении плана могут возникнуть неожиданности, которые влекут за собой дополнительные работы, требующие определенных затрат времени и средств.
Вместе с тем, заложив слишком много резервов, вы закончите проект раньше срока и в пределах сметы, но это может быть оценено как недостаток. На отпущенные деньги и время можно больше построить, достичь высшего качества готовой продукции и т.д.
Для успешного выполнения и достижения целей проекта необходимо правильно спланировать работу. Если для оставшихся работ найден лучший план, то старый план должен быть изменен. Необходимо всегда быть готовым к тому, чтобы улучшить план.
Изменения в плане могут быть вызваны уточнением информации об оставшихся работах, стоимости работ, материалов и т.д., возможностях исполнителей, требованиях заказчика, очередности оставшихся работ. Поэтому предприниматель должен быть всегда готов изменить план на более лучший. Если вы осуществили половину проекта и все еще работаете по первоначальному плану, то это неверно. Наверняка, вы могли разработать лучший план с другой программой работ и сметой, но с теми же конечным сроком и общей суммой расходов. Опасно следовать все время первоначальному плану. Это уменьшает способность реагировать на изменения и увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта.
Конечно, не следует изменять деловой план только ради изменений. Это приводит к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей. Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен и приемлем для исполнителей и обеспечит хорошее выполнение работ.
Деловой план инвестирования концентрирует все принятые решения, т.е. должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Также определено и то, какие ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения.
На практике план никогда не составляется в начале проекта. По мере выполнения его уточняют и модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана инвестирования.
Чтобы быть уверенными в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта, свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности:
а) Определение необходимости решения. Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Если ли что-либо, для достижения чего мы должны изменит план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?
Не следует ждать, когда наступит кризис, необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению плана инвестирования и предотвращения кризиса.
б) Перечень вариантов. Возможны различные варианты проекта. Перечислите возможные варианты, и не только очевидные с точки зрения опыта. Если другие специалисты знают эту проблему лучше вас, привлеките их. На этом этапе ничего не отвергайте.
в) Оценка возможных результатов каждого варианта. Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения. Оцените их и также , как ранее, привлекайте для этого специалистов, но убедить, что они объективны.
г) Выбор лучшего варианта. Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям проекта, а затем из оставшихся выберет тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или досрочное окончание, то выберете вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное – экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберете вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, если главное – это максимальная производительность работ.
д) Реализация выбранного варианта. Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости, времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, сообщите, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко.
Иногда ни один из рассматриваемых вариантов не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует разработать новые варианты.
Иногда два лучших варианта трудно различить и выбрать один из них. В этом случае следует попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если это не дает результатов, используйте случайный выбор.
В ряде случаев ни одна из целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель – время, если в связи с перерасходом средств – стоимость.
При управлении процессом принятия решений руководитель бизнес-проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем, контролировать, сколько средств и времени выделяется на решение текущих проблем, уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта, выработать в себе способность совершенно точно оценивать данные, которые дают эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых нужно защититься при помощи резервов.
Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более детальные решения, то может быть только одно препятствие для успешного завершения проекта. Это опасность так называемого «конца большой проблемы». Если проблема стоимость решения которой превосходи 3000 руб. возникает не благополучный исход. Если же это происходит, когда у вас только 2000руб., то это настоящая опасность.
Нет единого средства против таких случаев, но можно предложить три стратегии поведения.
а) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом, кто думает о будущем проекта.
б) Создавать резервы больше, чем рекомендуется. Убедитесь, что оценки продолжительности и стоимости работ в конце являются более надежными, чем в начале. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, когда остается не очень много вариантов.
в) Быть гибким. Будьте готовы позаимствовать средства и время из других источников, чтобы смягчить предвидимые затруднения.
Для осуществления инвестиционного проекта предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству или первый на огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необходимости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать атмосферу коллективности.
Создание чувства коллектива – большое искусство. Если вы руководитель, помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если вы довольны их планами, позволяйте их выполнить. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.
Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовывать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направляли свои действия и решение на их достижения. Поощряйте других сотрудников в создании атмосферы коллективности.
Контролируйте, чтобы все подготавливаемые документы помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя повлиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объяснения задержек мало что дают. Необходимо обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.
Критические изменения в обществе в течение последнего периода вызвали к жизни новый стиль или логику в планировании и управлении проектами. Однако управленческие и плановые процедуры планирования остались почти без изменений. Многие большие и широко распространенные системы используют новейшую компьютерную технологию, но в то же время старую логику, по-прежнему пытаясь описывать реальный мир в виде совершенной «машины», которая может быть достаточно контролируема, если только она специфицирована детально.
Среди немногих систем планирования, основывающихся на новой логике, система, использующая «принцип успеха», кажется наиболее распространенной. Этот принцип и некоторый опыт его использования показывает потенциальные возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других подобных систем, например, приведенной в таб. 6.4. На практике часто встречается комплекс приведенных подходов.
Как уже отмечалось, каждый бизнес-проект иметь свое окружение. В качестве ближнего окружения большинства локальных проектов выступает «родительская организация» (предприятия), где данный проект является составной частью жизненного цикла деловой активности организации. Проект может быть тесно связан с выпуском новой продукции или услуг и осуществлением необходимых для этих целей изменений. Таким образом, проект связан еще с «жизненным циклом продукта (услуги)».
Продолжительность каждого из перечисленных циклов непосредственно связана с умением генерировать идеи, ее продвижением и реализацией.
Идеи – самый важный и наиболее скрытый ресурс предприятия. Творческая атмосфера, порождающая идеи, и умение претворять их в жизнь характеризует деловой потенциал и полезность производимой продукции. Именно они приобретают решающее значение при оценке примерно одинаковых проектов и фирм. То, что представляет наибольшую ценность, не может быть учтено в системе технико-экономических показателей работы предприятия. Можно оценивать оборудование, капиталовложения, земельные участки, можно выразить в цифрах рыночную долю, заказы или финансовые результаты но то, что стоит дороже всего, точной стоимостной оценке не поддается, — способности людей, умение данного коллектива генерировать полезные идеи – эту единственную, прочную, долгосрочную, основу финансовых результатов.
Разработка управленческого решения
