Нетрудно проследить и по достоинству оценить логическую цепочку, которая демонстрирует, какие выгоды могут извлечь организация и работающие в ней люди из правильно спланированной и хорошо реализованной учебной программы. Вы можете сказать, что польза тренинга слишком очевидна, чтобы приводить какие-то аргументы. Действительно, многие руководители верхнего и исполнительного уровней публично признают необходимость мероприятий, которые можно отнести к тренингу, и старательно превозносят компетентность и роль созданных в их организациях отделов обучения персонала. Однако подобные заявления порой вызывают недоумение, ибо характер комплектования этих отделов, их функции и статус далеко не всегда соответствуют тому, о чем говорит руководство организаций.
Чтобы снять это недоумение, нам кажется полезным уделить отдельное внимание вопросу. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить статус отдела обучения и тренинга. Обычно тренинг значится в секции, удаленной от основных хозяйственно-производственных функций, или же совмещен со службой, ведающей кадрами. Более того, статус руководителя, возглавляющего службу обучения, редко бывает равным статусу тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать и вести переговоры по поводу планов обучения сотрудников и необходимых ресурсов. И уж совсем редки случаи, когда функция тренинга значится непосредственно в правлении организации.
Тренинг и внутренняя среда организации
Другой момент, требующий рассмотрения, это вопрос о том, кто работает в отделе тренинга. В прошлом руководителей и работников подобных служб нередко набирали из числа тех, кто доказал свою несостоятельность в прежней должности, и для некоторых назначение в отдел тренинга знаменовало скорое увольнение. С другой стороны, в случаях, когда эти функции возлагали на успешных работников, те прилагали все усилия к тому, чтобы не задержаться в этой должности, опасаясь поставить под угрозу свои карьерные перспективы в хозяйственно-производственной сфере. Естественно, такое положение вещей не могло не сказаться на общем отношении к тренингу.
Существует также озабоченность по поводу результатов тренинга. В отличие от других служб, например связанных с производством, продажами, маркетингом, в случае с тренингом всегда возникает вопрос: оказывает ли тренинг сколько-нибудь измеримый эффект на людей? Мангхэм и Силвер (Mangham, Silver, 1986) на основании проведенного ими исследования пришли к выводу, что проведение тренинга не всегда соотносится с результативностью работы компании и что некоторые компании, никогда не проводившие тренинга, имеют не меньшие шансы на успех, чем те, где тренинг стал обычным явлением. Этот вывод подтверждает Хасси (Hussey, 1985): проведя опрос в 80 крупнейших коммерческих организациях Великобритании, он обнаружил, что только 33 % респондентов чувствуют прямую связь между тренингом и достижением корпоративных целей. В подавляющем большинстве этих организаций люди не могли оценить стоимость реализованных учебных программ и потому были не в состоянии судить об их эффективности.
Если это обычная ситуация, то понятно, почему организации видят в тренинге скорее затраты, чем капиталовложение, и почему в случае экономического спада и необходимости сокращения штатов страдают в первую очередь отделы обучения.
Еще одна трудность» влияющая на работу отдела обучения и тренинга, это давление, или требования, со стороны хозяйственно-производственных служб. Осознание ценности тренинга зачастую ставит начальников отделов перед неразрешимой дилеммой: понимая, что их подчиненные нуждаются в обучении, они не могут выделить время для него в рамках рабочего дня. Во многих организациях такая ситуация породила апатию у работников, и это подтвердили многие сотрудники отделов обучения, признав, что их программы организационного тренинга, особенно в области развития управления, носят
Глава 1
не более чем косметический характер и, в сущности, их следует рассматривать как внутренние PR-акции. Данное признание в известной мере подтверждает правоту Franks Report (1963), в котором заявлено, что промышленный менеджмент — едва ли не единственная профессия, не нуждающаяся в тренинге.
Куперс и Либранд (Coopers, Lybrand, 1985) в своем докладе «Вызов самодовольству» (Л Challenge to Complacency) показали различия, существующие между британскими и европейскими организациями в их подходе к тренингу. Доклад бросает вызов руководству компаний и тренерам, призывая их пересмотреть свое отношение к тренингу и прилагать больше усилий к тому, чтобы повысить его эффективность.
Вудкок (Woodcock, 1991), ссылаясь на исследование Эштона, пришел к выводу, что в последние годы в отношении к тренингу, особенно среди крупных организаций, произошли позитивные сдвиги. Этот вывод подтверждается результатами исследования, выполненного в Великобритании сотрудниками Harbridge Consulting Group (1991). Они посетили 57 крупных организаций, впервые обследованных в 1982 г. Более чем в 50 % случаев их общее впечатление сводилось к тому, что тренинг и мероприятия по развитию управления стали более увязаны с корпоративной стратегией и целями организации и что вовлеченность высшего руководства в осуществление этих функций значительно возросла.
Теперь организации предъявляют новые требования к своим от
делам обучения и тренинга: последние должны постоянно повышать
свой профессионализм и планировать свою деятельность в соответ
ствии с общими целями организации. Например, пришло время от
казаться от традиционных долгосрочных курсов длительностью в
несколько недель. Несмотря на их ценность в деле изменения и раз
вития установок, они изжили себя, так как требуют слишком больших
временных и финансовых затрат. Сейчас все больше ощущается по
требность в краткосрочных учебных программах, направленных на
развитие конкретных умений и разработанных в связи с конкретны
ми запросами; работники должны приобрести прежде всего умение
учиться, чтобы взять на себя ответственность за свое развитие и от
слеживать его. Это значит, что в ряде случаев тренинг должен осу
ществляться непосредственно на рабочем месте, так как именно здесь
есть необходимое оборудование и именно здесь проходят проверку
приобретаемые работниками знания и умения, не говоря уже о том,
что это позволяет сэкономить средства.
Тренинг и внутренняя среда организации
Однако при этом, по данным документа Skill and Enterprise Briefing, в 1998 г. в Великобритании доля взрослых, имеющих квалификацию техника и выше, вдвое уступала аналогичной доле в Германии — главным образом потому, что в Германии многие люди приобрели квалификацию непосредственно на рабочем месте. Точно так же процент взрослого британского населения, соответствующего уровню intermediate и выше, был значительно ниже, чем аналогичный процент во Франции.
Подразделения, ведающие обучением и тренингом персонала, не могут больше работать в вакууме; регулярность проведения тренинга, большое количество курсов в пакете учебных программ, их низкий бюджет и кипы радужных отчетов с восторженными отзывами учеников не могут далее служить основанием для оценки эффективности деятельности отделов обучения. Тренинговые курсы должны быть увязаны с корпоративными целями организации, и оценка эффективности тренинга должна производиться с учетом способности бывших учеников вносить конкретный вклад в достижение корпоративных целей. Это значит, что служба тренинга должна переместиться на верхние этажи организационной структуры.
Из этого следует, что тренерам придется взять на себя новую роль, которая потребует от них гораздо более высокого уровня профессионализма. Традиционно в основе различных подходов к тренингу лежала теория, рассматривающая тренинг как скрупулезный пошаговый процесс. В результате службу тренинга часто упрекают — и вполне обоснованно — в том, что она нерасторопно реагирует на запросы организации. Обычно ее ответ приходит тогда, когда «поезд ушел» и от нее уже требуется нечто иное.
Таким образом, назрела необходимость пересмотреть сам подход к тренингу. Служба тренинга не может бездействовать, когда все вокруг находится в постоянном изменении. Тренерам придется осознать необходимость проворной реакции на изменения. Возможно, это требование поначалу вызовет у них протест, — они могут расценить его как призыв к небрежности, но данное возражение справедливо лишь отчасти; тренеры должны вырабатывать в себе умение действовать быстро и точно. Времена неспешности безвозвратно ушли, но это не значит, что обучение умениям должно носить поверхностный характер или не включать в себя их отработку на практике. Тренеру придется идти на взвешенный риск и искать кратчайшие пути обучения, в полной мере используя свой собственный опыт и опыт
28
