Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного никла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
- согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
- анализ портфельного баланса;
- установление исполнительных задач;
- проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация).
Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.
- Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбивается на стратегические единицы бизнеса. Считается, что бизнес-единица должна:
- обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения
предприятия. Считается, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
- иметь своих потребителей и конкурентов;
- руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.
1. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
2. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегии). Бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяют в однородные группы.
3. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений сточки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.
Таким образом, если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положение на рынке перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформулирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), матрица Мак-Кинси, матрица Ансоффа деловой комплексный анализ (проект PIMS).
Матрица Ансоффа
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа.
Она предназначена для описания растущего рынка. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (см. табл. 2.).
Как видно из табл. 2, каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию.
Поле 1 – «совершенствование стратегической деятельности». При выборе данной стратеги предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках:
- провести изучение целевого рынка предприятия;
- разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
Табл. 2.
Матрица продукт-рынок
1.5 Формирование портфеля продуктов и матрица портфельного анализа
