Существует много систематически применяемых управленческих приемов с целью повышения производительности работников. В ранние годы эры индустриализации ее стремились достигнуть методом направлятьсяных изучений производственного процесса, поиска действенных способов исполнения производственных задач, таких как использование производственной цепи и конвейерной линии. В последние десятилетия менеджмент уделяет больше внимания отношению служащих к работе, считая его главным методом увеличения производительности и соревновательности. Неспециализированное наименование данного направления управленческой мысли ¾ управление людскими ресурсами (УЧР). К сожалению, многие расшифровывают сущность этого направления по-различному. Для некоторых оно свидетельствует тщательное рассмотрение и манипуляцию организационным климатом либо деятельность по созданию прочного и здорового «психотерапевтического соглашения» между работниками и управленцами, благодаря которому работники включаются в деятельность организации и отвечают на требования организации с готовностью и не сопротивляясь. Вместо менеджеры действуют в интересах работников, наряду с этим усиливая собственный имидж заботливых и надежных хозяев. В других случаях УЧР более ассоциируется с созданием условий для независимой работы служащих или их работы в команде, нежели с выработкой и пристальным наблюдением менеджеров у работников навыка быть более крепкими в ответ на трансформации среды, вместо того дабы четко придерживаться задач, прописанных в должностных обязанностях (см. Guest Conway, 1997).
Другие исследователи более скептично разглядывают мотивы работодателей, считая управление людскими ресурсами умением эксплуатировать человеческие ресурсы организации так же действенно, как ресурсы денежные и технические. С данной точки зрения УЧР достигается при помощи эргономичной иллюзии, что «глава и подчиненный по одну сторону», и осуществляется чтобы служащие трудились более усердно и в течение более долгого времени не видели от профсоюзов пользы в защите собственных прав.
Из-за чего бы, имеете возможность задать вопрос Вы, не расширить удовлетворение работников от работы, легко подняв им зарплату? Ответ, несомненно, лежит на поверхности. Существуют определенные рамки, в которых менеджер может заботиться об удовлетворении работников, но удвоение жалования на большом растоянии выходит за эти рамки.
Более разумно задать вопрос, как действен метод повышения заработной плата в целях увеличения удовлетворения работой? Само собой разумеется, недовольство низкой заработной платом есть распространенной обстоятельством неудовлетворения работой и акций, аналогичных забастовкам. Вследствие этого сам собой поднимается вопрос о увеличении заработной плата как о методе остановить все названные явления. Но теоретические знания и факты, как правило, не подтверждают бытующих точек зрения о связи уровня зарпудовлетворённости и латы ею. И это опровергает идея о увеличении удовлетворенности работой за счет увеличения заработной плата.
Motowidlo (1982) отмечает, что, в большинстве случаев, хорошая корреляция между уровнем заработной платы и степенью удовлетворения работой, согласно данным эмпирических изучений, в развитых государствах незначительна: коэффициенты корреляции варьируют от +0,13 до +0,46. Berkowitz с сотрудниками (1987) поняли, что не обращая внимания на то, что материальная польза, включая заработную плат, есть условием удовлетворения работой, ее роль не так значима если сравнивать с ощущением работником меры справедливости зарплаты .
Факты, добытые умелым методом, обосновывают центральную роль справедливости зарплаты . Это соответствует и теоретическим выкладкам, каковые убеждают, что если вы вычисляете зарплату достойной, то вы удовлетворены ею. В другом случае, т.е. если вы не вычисляете заработную плат хорошей, вы чаще не удовлетворены работой. Широко применяемый в последние десятилетия анализ заработной платы создан Lawler в терминах справедливости. Неспециализированный анализ данного подхода дан в схеме 2 в пара упрощенной форме. Lawler полагал, что в случае если заработная плат работника соответствовала бы той, что он заслуживает с его точки зрения, то он был бы доволен. Но , если работник уверен в том, что он заслуживает большего либо меньшего, он начинает чувствовать себя неудачником в первом случае и виноватым во втором. Сумма, которую работник приобретает и которую ему следовало бы приобретать, воспринимается им исходя из самых различных мыслей. Все они кроме этого представлены в схеме 2.
Так, по общепринятому точке зрения, повысить удовлетворение работой при помощи приобретаемой заработной платы возможно только убедив работника в ее справедливости. И сделать это вероятно без; увеличения заработной плата. По-видимому, это звучит оптимистично для работодателей, но не для членов семей и деятелей профсоюзов работников.
Как выяснить степень удовлетворенности ваших клиентов
