«Я всецело решил вашу проблему?» Это вопрос, что значительно чаще задают в конце обслуживания клиентов по те-лефону. Сотрудников сервиса намерено обучают зада-вать данный вопрос, менеджеры по качеству смотрят за этим, а плакаты, висящие на стенах колл-центра, напоминают служащим, что они тут после этого, дабы всецело разрешать неприятности клиента. Это, возможно, нехороший вопрос, что может услышать клиент в ходе обслужи-вания. И дело не в вопросе как таковом, а в ответе, что он непро-извольно вызывает: «Да, я думаю, это так…», по окончании чего сотрудник ста-рается как возможно скорее завершить контакт и перейти к следующему клиенту в очереди. Но такое поспешное завершение, как выяснилось, ведет к тому, что спустя пара дней затем телефонного звонка большинство клиентов в итоге перезва-нивают, по причине того, что их вопрос в действительности вовсе не был решен. Мы все сталкивались с подобным: «Я постарался сделать то, что ска-зал мне день назад сотрудник, и сообщение об неточности помой-му провалилось сквозь землю… но сейчас показалось сообщение о второй неточности»; «Я получил информацию о состоянии собственного счета, и, как я осознаю, кредит, по поводу кото-рого я звонил несколько дней назад, был взят, но оказалось, что…»; «Вы сообщили мне, что я возьму чек на возвращаемую сумму в недалеком будущем, но это было три дня назад, а его все еще нет, исходя из этого я ре-шил проверить».Я рискую показаться тривиальным, но сообщу, что клиенты не знают того, чего они не знают. А компании, в большинстве случаев, знают о проблемах, с которыми сталкиваются их клиенты, намного больше. Так что спра-шивать клиентов, всецело ли решена их неприятность, легко нетак-тично. В итоге, как они смогут это знать? без сомнений, очевид-ная обстоятельство, по поводу которой они обратились, возможно решена, но связанные с ней неприятности, ее последствия либо другие побочные явления довольно часто остаются без внимания. Клиенты понятия не имеют, что эти неявные неприятности существуют, и это вынуждает их всегда перезванивать, и такое случается намного чаще, чем склонно думать управление компании.
Как мы говорили в главе 1, повторное обращение с позиций степени влияния представляет собой самый популярный мотив приложения дополнительных упрочнений. Необходимость перезванивать в работу помощи компании по причине того, что неприятность не была ре-шена всецело, все хорошие впечатления кли-ента от обслуживания. Помимо этого, повторные обращения очень дорого обходятся компании, это вам подтвердит любой начальник сервисной работы. Так что неудивительно, что большая часть руково-дителей сосредоточены на стратегии обслуживания, которую возможно обрисовать фразой «забрал и сделал». Они задаются вопросом: «Из-за чего мы не сделали собственную работу как следует и не решили проблему с первого раза, когда клиент обратился к нам?» Большая часть обслужива-ющих организаций одержимы своеобразным показателем — FCR, ответ (неприятности, вопроса) при первом обращении, посредством ко-торого они оценивают эффективность работы в данной сфере. FCR опре-деляется достаточно : ли сотрудник компании проблему клиента? В случае если да, значит, проделана хорошая работа, и мы ставим кре-стик в графе FCR.
В большинстве случаев, показатель FCR компаний образовывает 70–80% либо кроме того больше. Учитывая это событие, думается, не все так уж и не хорошо. В случае если лишь 20 либо 30% неприятностей требуют более чем одного обраще-ния для их решения, значит, возможно заявить, что компании достаточно прекрасно делают собственную работу. Но если вы спросите клиентов, на-какое количество прекрасно, согласно их точке зрения, трудятся компании, то получите со-вершенно противоположный ответ. По сообщению клиентов, в сред-нем лишь 40% неприятностей решаются в ходе первого контакта (рис. 3.1). Иначе говоря в большинстве случаев имеется еще 30–40% неприятностей, в оценке которых вывод клиентов расходится с мнением компаний, заявляющих, что неприятность была полностью решена. И что же проис-ходит в таких случаях? Как вы, возможно, догадываетесь, клиенты перезванивают и, в большинстве случаев, испытывают наряду с этим разочарование и недовольство. Для компании это указывает как минимум допол-нительные затраты времени и сил, и лишние затраты, но это может кроме этого привести к нелояльности а также распространению не-гативных отзывов, поскольку клиенты применяют Facebook, Twitter и LinkedIn, дабы поделиться собственными мнениями и негативными впечатлениями о компании.
Несоответствие между оценкой обстановки с позиций компа-нии и клиентским опытом есть весьма важным. В то время, когда руко-водители компаний слышат это в первый раз, они реагируют достаточно бурно: «Отечественные показатели говорят совсем о втором! Как вы взяли эти сведенья? Разумеется, тут какая-то неточность». Но вот к какому вы-воду мы пришли, основываясь на данных отечественного изучения: кроме того если бы у сервисного подразделения показатель FCR был 100%, они все равно потеряли бы половину возможностей, разрешающих избе-жать повторных контактов. Неприятность тут не в том, что эти не со-ответствуют, а в том, как большая часть компаний воображают себе решение проблемы.Вопрос, что не дает нормально дремать начальникам сервис-ных подразделений: «Из-за чего мы не решаем вопросы сходу, когда клиенты связываются с нами?» Но тревожить их обязан не данный во-прос, а второй: «Что вынуждает отечественных клиентов перезванивать нам?» Отличие, казалось бы, несущественная, но очень ответственная. Пер-вый вопрос касается обстоятельств, по которым компания не в состоянии решить четко сформулированную клиентом проблему. Второй, по-мимо этого, включает еще один нюанс: по какой еще причине клиент может перезвонить?
Выясняется, концепция FCR не разрешает учесть другие неприятности, которые связаны с начальной, каковые смогут вынудить клиента позво-нить еще раз. без сомнений, клиент верно выполнил обновление ПО, но как раз сейчас, по-видимому, воз-никла неприятность. В большинстве компаний эту проблему сочли бы ре-шенной. Но что, в случае если сутки спустя клиент, начав работу, заметит на экране сообщение об неточности, которое связано с недавней проблемой? без сомнений, сумма кредита была переведена на счет клиента, так что проблему посчитали решенной. Но семь дней спустя клиент перезванивает, дабы узнать, что свидетельствует фраза «пропорциональными долями», указан-ная в документах. И в том и в другом сотрудники и случай компании, и клиент полагали, что неприятность решена. Однако через пара дней клиент все-таки должен был перезвонить.
В большинстве компаний во внимание принимается лишь очевид-ный, внешний нюанс вопроса, другими словами практически: удалось ли им ре-шить проблему, сформулированную клиентом. Скрытый, имплицит-ный нюанс неприятности совсем не учитывается. Не принимаются в расчет сопряженные, родные либо побочные неприятности, каковые ча-сто являются более значимыми, чем изначальная трудность, по поводу которой обратился клиент. В большинстве случаев, клиент до поры до времени не подозревает об их существовании. Так, человеку, ко-торый слышит вопрос: «Решил ли я полностью вашу проблему?», направляться отвечать: «Я не уверен. Имеется ли еще что-то, о чем мне следо-вало бы задать вопрос вас? Имеется ли что-нибудь, что вы имели возможность бы разъяснить мне на данный момент, перед тем как я повешу трубку, дабы мне не было нужно пе-резванивать вам через три дня?»
