Факт, что компании непременно нужно будет столкнуться с кризисной обстановкой в разных формах ее проявления, есть неоспорим. Возможно, любой начальник большой либо небольшой компании сохраняет надежду на то, что конъюнктура рынка не изменится, работники будут трудиться дружно и действенно, агенты буду делать собственные обязательства, а местные власти будут помогать бизнесу. Но благоприятные условия обычно сменяются понижением экономической активности, падением спроса, непредвиденными обстановками, т.е. происходят разного рода трансформации, каковые смогут очень плохо отразиться на работе компании: недопонимание, недоверие, рождение сплетен и слухов, агрессивность. Латентный кризис делается явным; незначительные конфликты переходят в катастрофические; выход из непростой обстановки входит в тупик.
Ответная реакция топ-менеджмента компании, правильно выбранная тактика общения с внутренней аудиторией — это ключ, что разрешает решать многие неприятности, зарождающиеся и активизирующиеся на протяжении кризиса:- это все, что может перевоплотить кризис в трагедию и усложнить выход из ситуации .
В данной связи создатель разглядывает внутриорганизационные коммуникационные стратегии, каковые смогут и должны быть применены на протяжении кризиса.
Сложность объективной оценки кризисной обстановке, а также с позиций коммуникаций. Пребывает в больших вариативных трансформациях. В данной связи налаженные методы, методы и каналы коммуникации требуют важного пересмотра, во многих случаях это может повлечь за собой необходимость кардинальной смены классических коммуникативных подходов и схем.
Перед началом разработки стратегии ведения переговоров направляться поделить всех потребителей информации на разные группы. Сделать это нужно с целью определения, как подать данные и какой она должна быть по количеству, форме, дабы удовлетворить запросы заинтересованных сторон. Создатель работы разделяет базисное видение деления потребителей информации:
— поставщики, подрядчики, клиенты и покупатели;
— акционеры;
— национальные власти;
— СМИ.
Распознав целевую аудиторию, на которую компания направляет работу собственной антикризисной команды, направляться организовать стратегию и соответствующую тактику коммуникаций. Согласно нашей точке зрения, надёжный способ оптимизации указанных процессов — это переход на позиции целевой аудитории. Принципиально важно оконтурить и потом сегментировать данные, исходящую от компании, на нужную, хорошую и отрицательную, ненужную, излишнюю. К первой относится та, которая может успокоить и привести к доверию к компании данной группы заинтересованных лиц. К последней — та, которая может подорвать уверенность в компании, ее начальниках и привести к негативным эмоциям со стороны представленной контактной аудиторией.
Не обращая внимания на то, что обнаружение обстоятельств кризисных обстановок — это сложнейший процесс, все проблемные компании имеют характеристики и общие черты. Для аналогичной оценки компании исследователями предлагаются следующие качественные показатели[1]:
— воздух в компании, попавшей в кризисную обстановку;
— стили персонала компании и взаимодействия руководства;
— главные стили поведения компании с внешним окружением на протяжении выхода из кризиса.
В отношении стратегии коммуникации, нацеленной на служащих компании, принципиально важно состояние первых двух позиций, поскольку они определяют психотерапевтическую изюминку компании. В данной публикации предлагается подробнее разглядеть одну из черт, в частности воздух в компании, появлявшейся в кризисных событиях.
По окончании осознания кризисной обстановке работники компании подвержены классическим эмоциональным опробованиям, таким как: стресс, чувство «осажденности», искаженное восприятие, паника.
Стрессовая обстановка — это не исключение, а скорее нормообразующее состояние современной денежно-хозяйственной деятельности компании, поскольку кризис постоянно влечёт за собой неопределенность, непонятность и новизну. Но психологически стресс провоцирует в работниках людях беспокойство за будущее собственной компании, поскольку любой служащий есть частью, структурной ячейкой. И по мере разворачивания стрессовой картины работник все более будет озабочен возможностью утраты дохода, рабочего и статуса места в целом.
Чувство «осажденности» может появиться в таких случаях, в то время, когда внешняя аудитория очевидно очень плохо и враждебно реагирует на происходящие в компании негативные процессы. Работник как бы оказывается «между двух огней»: с одной стороны, общественность, которая требует объяснений, комментариев, информации; а иначе, компания, которой очевидно нужна и неспециализированная, и личная помощь, и вся структура которой должна быть сведена к единому адекватным кризису и мнению позициям.
Принципиально важно подчернуть, что искаженность восприятия взаимообусловлена тем, что любой сотрудник в отдельности вряд ли чувствует себя причастным к проблемам компании; любой старается оправдать поступки и свои действия. Подобная личностная деформация мешает в будущем принятии взвешенных ответов и четкому осознанию кризисной проблематики.
Подводя промежуточный результат, отметим: в коллективе компании может случиться самое ужасное — паника. Из-за недостатка информации, неопределенности будущего, личном восприятии угрозы, нависшей над компанией, у персонала организации возможно ярко выражена склонность к панике. Да и то, и второе начинается по катастрофическому сценарию, потому что базой есть то, что любое чувство, которое может испытывать человек, многократно острее переживается в коллективе на фоне совокупного многообразия проявлений.
Так, важность планируемого организационного общения управления компании с персоналом есть неопровержимым. Эффект от для того чтобы подхода будет достигнут, в случае если служащие не только услышат обращения к ним, но и смогут поглотить содержательную часть информации, поверить в нее. В конечном счете они избавятся от состояния неопределенности и почувствуют собственную значимость в судьбе, поймут, что от действий каждого зависит выход компании из кризиса.
Достижение указанных результатов — наисложнейший период, для чего управлению компании нужно информировать собственный штат не только о кризисной ситуации как такой, но и трансформациях, каковые будут происходить в компании и о будущих последствиях. Представляется верным, что работники компании должны приобретать точную данные первыми. И делать это направляться не только с психотерапевтической точки зрения, но и исходя из стратегической цели: уничтожение сплетен формирования и основы слухов разрешит избежать утрат крайне важных во время кризиса ресурсов — людских, информационных, денежных. В случае если человек владеет исчерпывающей информацией, то у него нет оснований заниматься производством предположений. К тому же он сможет скорректировать дошедшие до него сплетни. Владея информацией, сотрудник сможет принимать рациональные ответы, базируясь на данных, каковые ему предоставили.
Само собой разумеется, под информацией авторами понимается четко отформатированные и корректные знания, и дифференцированные сведения в зависимости от статуса работников. И речь не идет о предоставлении разной информации разным сотрудникам: в будущем это может привести лишь к утрата доверия заявлениям начальника. Имеется в виду уровень детализации данных. К тому же информация должна быть полностью понятна тому кругу работников, на которых она нацелена. Предоставление любого рода разрешённых должно быть сфокусировано на том, дабы работник поверил, что ему доверяют и что он — ответственный игрок единой команды.
В течение как устойчивой работы компании, так и на протяжении кризиса, «обнажённые» тезисы ни при каких обстоятельствах не приводят к росту эффективности работы персонала компании. Долгая череда распоряжений, ответов без пояснения обстоятельств их принятия может позвать лишь отторжение заданий, неэффективности их выполнения впредь до саботажа (прямого или скрытого). Не смотря на то, что такая мера как призыв к действию, четкое выделение того, чего желает взять в итоге начальник может использоваться, поскольку это сразу же выделяет фаворита и за ним хочется двигаться в кажущуюся неизвестность.
Многие авторы, изучающие данный нюанс антикризисных разработок, отмечают, что в случае если приходится объявлять о сокращении рабочих мест, направляться делать это с сочувствием, так как впоследствии люди не забывают не то, что им сообщили, а как им это преподнесли.[2] Само собой разумеется, негативные новости направляться декларировать как возможно мягче, но и с тезисом о том, что посильнее запоминается окраска, нежели главная идея, запрещено согласится. Работника ожидают трудности в не только материальном, но и в душевном положении, исходя из этого как бы тактично управление не объявляло о собственных замыслах сокращения, служащие компании будут подавлены самим фактом утраты работы в любом случае.
На мой взор, серьёзным кроме этого есть и постоянное анонсирование хорошей информации, результатов работы по понижению остроты кризисной обстановке. Хорошие новости постоянно воспринимаются бросче, давая надежду на хороший финал. Часто простое и уверенное по вербальной окраске повторение главного сообщения есть одним из реально трудящихся способов внедрения информации в сердца и умы работников.
Напоследок очень отметим, дабы внутриорганизационные коммуникации трудились с большой эффективностью, направляться строить их стратегию, базируясь на ветхом как мир изречении: относись к вторым так, как желаешь, дабы относились к тебе. Необходимо не забывать о судьбах тех людей, каковые находятся в подчинении, прислушиваться к их предложениям и мнению, осознать, что они желали бы знать, а от чего их лучше оградить. Внутриорганизационные коммуникации должны быть нацелены на то, что бы ежедневно из строения компания выходили люди полностью уверенные в успешном финале кризисной обстановке, и посредством этих лиц происходило формирование четкой позиции за стенками компании, в то время, когда уже начальники, стабилизиционый штаб, PR-работа бессильна.
Основное правило, которое нужно усвоить и не забывать: на протяжении кризиса союзники — жизненно нужное явление, а вдруг работники совершенно верно уверены в компании, настроены на работу и на победу, соответственно, являются самыми ярыми бизнес-соратниками. Все это не только первый ход к выходу из кризиса, это, по сути, добрая половина пути уже пройдено.
29 Виды коммуникаций в организации
