На раннем этапе развития компании было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных работ. По окончании того как работа была подразделена на функции, появилась необходимость в интеграции, координации и управлении разными видами функциональной деятельности с целью достижения неспециализированных целей. Такая работа по координации и интеграции стала называтьсяобщим (общефирменным) управлением.
Сначала неспециализированное управление являлось необыкновенной прерогативой главного начальника. Но по мере того как компания росла, начальник все больше был должен дробить обязанности и свои полномочия с другими. Сейчас неспециализированное управление осуществляется участниками верхней части управленческой пирамиды, т. е. теми, кто имеет перед собой нужную возможность и владеет полномочиями, дабы направлять неспециализированную деятельность компании.
Верховный начальник, без сомнений, являлся главным действующим лицом во время создания современной компании. По мере того как компания переключала внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего управления в корне изменялась.
Изобретатели функциональных работ в компании “Дюпон” воображали эту роль как разделение и стандартизацию деятельности компании. Считалось, что по окончании того, как это сделано, функциональным работам достаточно будет самой минимальной доли неспециализированного управления. И вправду, было найдено, что компания только побеждала, в то время, когда полномочия и ответственность были децентрализованы так, дабы быть ближе к тому уровню, где выполняется функциональная работа. Данный опыт был положен в базу принципа большой децентрализации, что свидетельствует, что высшее управление компании должно свести к минимуму собственный вмешательство в своевременную деятельность и руководить “по исключениям”, т.е. принимать решения только в тех случаях, в то время, когда наступает рассогласованность либо конфликт между функциями.
До тех пор пока ключом к успеху являлось действенно функционирующее производство, такие конфликты появлялись редко, поскольку функция производства была главной. Исходя из этого подразделения центрального аппарата управления компании располагали немногочисленным персоналом и не имели значительного значения для успешной деятельности компании.
В то время, когда маркетинг начал играть одну из наиболее значимых ролей, новая концепция маркетинга (см. гл. 52) подразумевала эластичную реакцию на рыночный спрос, а это не всегда согласовывалось с эффективностью стандартизированного массового производства.
В следствии начали появляться конфликты между функцией маркетинга и функцией производства. Любая из них пробовала направить неспециализированную деятельность компании в таком направлении, которое оптимизировало бы ее личные цели (для маркетинга—большой сбыт; для производства—минимальная себестоимость).
Поэтому высшее управление все чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее управление неспешно росла и, как мы заметим в гл. 4.3, нашлась новая/структура — дцвизиональная, которая стала причиной созданию дополнительного уровня неспециализированного управления под уровнем главного управления.
По мере того как возрастало значение функции изучении и разработок, количество неспециализированного управления еще более возрастал, поскольку приходилось обнаружить компромиссные ответы для согласования деятельности маркетинга, производства и НИОКР. Используемое ранее управление “по исключениям” начало перерастать в координацию деятельности функциональных работ.
До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал есть сложным сочетанием разных факторов, возможности неспециализированного управления зависели от личности главного управляющего, как это и было сначала происхождения коммерческих компаний. В то время, когда роль неспециализированного управления начала сводиться к координации деятельности функциональных работ, образ компетентного главного управляющего изменился: сейчас таковым считался начальник, имеющий представление о деятельности каждой функции (см. гл. 3.1).
Так, надёжный способ занять в будущем должность главы компании было рвение кандидата поработать поочередно во всех функциональных работах, а после этого получить возможность “на собственной шкуре” испытать сложность таких неприятностей, как определение цен на продукцию компании, уровня производства и товарно-материальных запасов, разрешение межфункциональных распрей и воспитание управляющих.
В тот период школы бизнеса отражали в собственных программах эту концепцию неспециализированного управления, а многие школы придерживаются данной концепции и по сей день. Неспециализированное управление представлялось как “Безлюдная коробка”, содержимое которой всецело зависит от того, чем ее “наполнят” функции. Слушателю сперва предлагалось овладеть практикой и теорией соответствующей функциональной деятельности, а после этого он приобретал последовательность поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по неспециализированному управлению. Позднее с возникновением вычислительной техники вместо конкретных обстановок (либо в дополнение к ним) слушатель посредством ЭВМ принимал участие в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.
В середине этого века по мере того, как росло значение верного сотрудничества с внешней средой компании, стало ясно, что неспециализированное управление — это что-то большее, нежели простое суммирование управления всеми функциями. Совершим сравнение. Человек, прекрасно опытный базы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло и воздухоснабжения, что нужно в строительных работах домов, еще не имеет возможности принимать во внимание архитектором. Так и в управлении:
дабы стать стратегом, не хватает знать работу всех функций. Более того, чем глубже “влезаешь” в своеобразные неприятности функций, тем вернее это приведет к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. мочь решать высокоструктурированные неприятности в духе конвергенции. Настоящий начальник-стратег обязан мочь творчески решать слабоструктурированные неприятности, ощущать среду компании, иметь опыт в проектировании и анализе стратегий стратегических эластичных структур. Его способности и стиль управления подобны свойствам предпринимателя: он обязан видеть возможность, мочь рисковать, проводить реструкуризацию, владеть обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
В то время, когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился интересный парадокс. Подразумевалось, что начальник, являющийся специалистом во всех видах деятельности, прекрасно знает как раз функциональные работы собственной компании, собственной отрасли, тогда как начальник неспециализированного профиля представлялся как человек, владеющий свойствами дженералиста, что разбирается в стратегии любой компании в любой отрасли.
Так, в одной из больших американских компаний считалось нормальным, в то время, когда преуспевающий начальник предприятия, создающего товары широкого потребления, был поставлен во главе снова купленного филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Данный человек не справился с работой, и разъяснялось это не только тем, что область деятельности, социальный климат и культура филиала были для него совсем чужими. Была еще одна обстоятельство его неудачи — он показался в филиале в разгар большой политической пертурбации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Начальники наибольшего уровня, каковые переходили из стабильных, классических индустрии в скоро изменяющиеся, наукоемкие отрасли, довольно часто обнаруживали, что их управленческого опыта или не хватает, или он совсем неадекватен.
Персональный опыт каждого начальника подкреплялся и неспециализированным опытом. Одним из таких неспециализированных “откровений” было разочарование в диверсификации. Множество компаний, распространивших собственную хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, поняли, что стиль управления, нужный для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в главной компании. Кое-какие компании посчитали такое несоответствие таким серьёзным, что решили ликвидировать сравнительно не так давно купленные фирмы.
Еще одной обстоятельством разочарования явилась неспособность компании приспособиться к нестабильности, появляющейся: в их собственной отрасли в следствии трансформации разработки.
Таковой опыт, подкрепленный научными разработками, стал причиной началу следующего этапа в развитии концепции неспециализированного управления. Все более очевидными становились следующие нюансы:
1. Опытная пригодность главного начальника не есть универсальной. Его успешная деятельность в одной области не есть порукой того, что он не меньше удачно будет функционировать в второй области, имеющей другой уровень изменчивости.
2. Начальник-дженералист — это всего лишь один (не смотря на то, что и очень важный) компонент потенциала неспециализированного управления, Как продемонстрировало изучение Чандлера, вторыми значительными компонентами являются структура, совокупность принятия ответов, информационная совокупность, организационный климат и т. д.
3. Разные условия требуют от общего управления разных методов и подходов.
4. Наиболее значимым причиной окружающей среды компании, определяющим характеристики неспециализированного управления, есть уровень нестабильности внешних условий (сравните с главными факторами успеха, каковые определяют соответствующий функциональный потенциал).
5. Быстрота реакции неспециализированного управления делается наиболее значимым причиной успеха, в то время, когда компании нужно либо нужно быстро поменять собственную стратегию.
6. Потому, что в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, уровень качества неспециализированного управления будет иметь необыкновенное значение для выживания фирмы и успешной деятельности.
7. В то время, когда резкие повороты стратегии будут происходить не только довольно часто, но и скоро, т. е. в последней четверти XX века, незапланированная адаптация неспециализированного управления к новым условиям окажется через чур медленной. Исходя из этого перемены в потенциале неспециализированного управления должны, рассматриваться а проводиться заблаговременно.
Потом мы разглядим практическую методику оценки возможностей неспециализированного управления по определению нужных характеристик и изменений потенциала неспециализированного управления в доследующие периоды.
Развитие компании Обучение для начальников
