Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях нужно обширно применять методы и принципы проектирования организации управления на базе системного подхода.
Без развития способов проектирования структур управления Затруднено повышение эффективности и дальнейшее совершенствование управления производства, поскольку:
Во-первых, в новых условиях в целом последовательности случаев нельзя оперировать ветхими организационными формами, каковые не удовлетворяют требованиям рыночных взаимоотношений, создают опасность деформации самих задач управления;
Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими совокупностями. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по использованию и внедрению автоматизированных совокупностей управления.
В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные способы организационного проектирования;
В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на экспертов, обладающих методикой формирования организационных совокупностей.
При разработке методики и принципов проектирование структуры как застывшего комплекта органов, соответствующих каждой специальной функции управления. В первую очередь нужно включать их распределение и систему целей между разными звеньями. Ко мне относится состав подразделений, каковые находятся в отношениях и определённых связях между собой; распределение ответственности. Ответственными элементами структуры управления являются коммуникации, документооборот и потоки информации в организации. Организационная структура-это поведенческая совокупность, это их группы и люди, неизменно вступающие в разные взаимоотношения для ответа неспециализированных задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с применением каких-либо однозначных способов — или формальных, или неформальных. Исходя из этого нужно сочетание научных принципов и методов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно — аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В базу всей методологии проектирования структур должно быть положено сперва — цели, а после этого — механизм их успехи.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
1. Не упускать из виду никого из управленческих задач, без ответа которых реализация целей окажется не полной;
2. Распознать и взаимоувязать применительно к этим задачам всю совокупность функции, прав и ответственности по вертикали управления — от председателя совета директоров предприятия до мастера участка;
3. Изучить и организационно оформить все отношения и связи по горизонтали управления;
4. Обеспечить горизонтали управления и органическое сочетание вертикали.
Изучение влияния окружающей среды на проектирование организации, включает следующие этапы:
I. Этап — описание и выявление элементов окружающей среды (вход, выход, технологии, знания)
II. Этап — обнаружение главных связей между элементами окружающей среды, включая элементы прямого действия.
III. Этап — определение степени разнообразия элементов окружающей среды(трансформации, определённость, обратная сообщение )
IV. Этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом окружающей среды, в которой этот элемент будет функционировать.
V. Этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её окружающей среды.
До последнего времени способы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу использовавшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Часто аппарат управления на самых различных уровнях повторял одинаковые схемы. С научной точки зрения через чур узкую трактовку приобретали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный комплект органов вместо трансформации их комбинации и состава в различных условиях.
Одним из основных недочётов использовавшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Исходя из этого взаимосвязи и цели разных звеньев совокупности управления покупают более серьёзное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при ответе неприятностей, которые связаны с созданием корпораций, акционерных обществ, денежно-промышленных групп, договоров и заказов запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая серьёзное значение научно обоснованному определению нормативов численности и функции управления как части неспециализированного процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует разработчиков и исследователей на более неспециализированные правила проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение совокупности целей организации, каковые обусловливают содержание функций и структуру задач аппарата управления.
Главное назначение большинства производственных организаций с позиций общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в создаваемой услугах и продукции. Вместе с тем соответствие между организационной структурой и системой целей управления не может быть однозначным.
Рисунок 8. Переход от целей организации к её структуре
В единой совокупности должны рассматриваться и разные способы формирования организационных структур управления. Эти способы имеют разную природу, любой из них в отдельности не разрешает решить все фактически серьёзные неприятности и обязан использоваться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, тут направляться учитывать, как структура снабжает успехи организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — как её процессы функционирования и внутреннее построение адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и особенностям.
Конечным критерием эффективности при сравнении разных вариантов организационной структуры есть самоё полное и устойчивое достижение целей. Но довести данный критерий до фактически применимых несложных показателей, в большинстве случаев, нереально. Исходя из этого целесообразно применять комплект нормативных черт аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих ответов; надёжность аппарата управления; гибкость и адаптивность. При происхождении неприятностей нужно формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше-нию к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной чтобы во всей полноте обеспечить ответ задач, вытекающих из целей организационной совокупности.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку задач и целей, место подразделений и определение состава, их ресурсное обеспечение (включая численность трудящихся), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, способы, процессы, каковые осуществляются в организационной совокупности управления.
Целый данный процесс возможно организовать по трем большим стадиям:
— Формирование неспециализированной структурной схемы в любых ситуациях имеет приципиальное значение, потому, что наряду с этим определяются главные чёрта организации, и направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. наиболее значимых качеств совокупности (свойство переработки информации).
— Разработка состава главных связей и подразделений между ними — содержится в том, что предусматривается реализация организационных ответов не только в целом по большим линейно-функциональным и программно — целевым блокам, но и впредь до независимых (базисных) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базисными подразделениями понимаются независимые структурые единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на каковые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые системы. Базисные подразделения смогут иметь собственную внутреннюю структуру.
— Регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных процедур аппарата и характеристик управления управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базисных подразделений (бюро, должностей и групп); определение проектной численности подразделений; распределение работ и задач между конкретными исполнителями; установление ответственности за их исполнение; разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
В то время, когда требуется сотрудничество многих уровней и звеньев управления, разрабатываются своеобразные документы именуется — органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса исполнения управленческих функций, их входящих и этапов в них работ, обрисовывающую распределение организационных принятия решения и процедур разработки между подразделениями, их внутренними отдельными работниками и структурными органами. Построение органиграммамы, разрешает увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением связей между структурными элементами совокупностей управления, появляющимися при организации согласованного исполнения её функций и задач. Они фиксируют только организацию управленческого процесса в ответственности распределения и виде полномочий за обеспечение, принятие и разработку управленческих ответов.
Правила построения организации по Гьюлику и Урвику.
