Один из самые важных уроков японского успеха содержится в том, что нереально добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на каждые появляющиеся неприятности. Управление должно снабжать производительность при помощи процесса планирования. Не имея конкретных целей по производительности, нереально выяснить — есть ли достигнутая производительность высокой либо низкой. Цели являются ориентирами при ответе вопроса о том, какая работа повышает неспециализированную производительность, а какая мешает ее росту. Это оказывает помощь участникам организации координировать их упрочнения, что само по себе есть одним из наиболее значимых факторов обеспечения производительности организации. Как раз исходя из этого Риггз и Феликс пишут большими буквами:
«ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Имеется МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО Исполнения ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КАЧЕСТВО и КОЛИЧЕСТВО».
ЦЕЛИ и ЗАДАЧИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. В отличие от многих американских фирм, на японских редко определяют собственные задачи в терминах прибыли. Эта концепция не есть ни новой, ни только японской. Еще задолго перед тем, как в американском бизнесе слово производительность (низкая. — Науч. ред.) начало соседствовать со словом кризис, Питер Друкер подчернул, что задачи организации должны в любой момент вращаться около потребностей потребителя. В полной мере разумеется, что организация не может быть производительной, если она не определила, что необходимо ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это указывает, что стратегическое планирование неизменно должно включать в себя систематический анализ рынка, относительной силы и конкуренции организации.
ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. В то время, когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он практически в любое время устанавливает через чур маленькие временные рамки. Конкретное мероприятие должно дать итог через квартал либо в течение года. Японцы же, напротив, постоянно ставят перспективные цели. Они довольно часто делают капиталовложения в научно-программы повышения и исследовательские работы производительности труда, результаты которых смогут сказаться через пять — десять лет. У них прекрасно идут дела на данный момент возможно частично и вследствие того что будущее, как это не редкость, уже настало.
Перспективное планирование имеет крайне важное значение для устойчивого роста производительности, потому, что для нее в полной мере обычны временные падения по обстоятельствам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее увеличения. К примеру, сезонные колебания либо маленькие периоды спада экономики смогут сократить потребление продукции, несмотря на улучшение ее качества. Совершенно верно так же, практически каждое внедрение новой техники либо технологии сопровождается периодом обучения кадров, в то время, когда производительность труда пара падает, потому что люди еще не ознакомились со собственными новыми задачами. На протяжении обучения издержки на рабочую силу возрастают, потому, что хорошие моменты, заложенные в программу, еще не реализованы. И в случае если на управление оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно попытается избавиться от программ, не дающих результатов.
Большие организации, дабы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать собственную задачу обширно, ориентируясь на будущее. Раньше мы приводили объяснение падения большой корпорации «Пени Сентрал» приверженностью концепции, что ее дело — это железные дороги, а не транспорт в целом. Она связала собственную судьбу с техникой, идущей к закату и по значению, и по эффективности. Хорошим примером формулировки собственной задачи может служить корпорация «Ксерокс», которая в 1981 г. объявила, что ее дело — автоматизация конторского труда, не смотря на то, что 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные автомобили.
К счастью для Америки, все большее количество фаворитов бизнеса поймут порочность ориентации на немедленную прибыльность и знают необходимость учета долгой возможности. При опросе, охватившем практически 1000 начальников высшего эшелона, совершённом компанией «Хейдрик энд Смагглз», занимающейся изучениями неприятностей управления, 76% опрощеных заявили, что значение кратковременных денежных целей преувеличено до страшной черты.
КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Необходимость учета долговременной возможности пронизывает целый процесс планирования сверху донизу. Перспективные долгосрочные стратегические замыслы нужно всесторонне подкреплять кратковременными замыслами, целями подразделений организации а также нормами и правилами, принятыми в организации. Высшее управление не имеет возможности сказать о собственном рвении к стабильному и долгосрочному росту производительности и в один момент наказывать начальников среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не всецело раскрыло все собственные возможности. Управление должно подтвердить собственную помощь вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.
Формализованное планирование производительности прослеживается во всем ходе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая содействует росту производительности, разъясняя, чего же получает организация, и закладывает базис чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Конечно, что замыслы по формированию производительности в один момент являются и базой для контроля за ней.
#1 производительность и Физический объём в MS Project
