Принятие некачественных управленческих ответов не столь редкое явление в практическом менеджменте. Материалы исследований свидетельствуют, что главными обстоятельствами невыполнения ответов являются:
— непредвиденные события — 40%,
— пороки ответов (брак, низкий уровень качества) — 30%,
— вина исполнителей — 30%.
Другими словами каждое третье нереализованное ответ связано с погрешностями его разработки.
Обстоятельства, воздействующие на уровень качества решений, очень разнообразны и смогут иметь организационный, экономический, психотерапевтический темперамент. В их числе:
1) Большой количество решений. В случае если в год начальник подписывает от 300 до 1000 и более распоряжений, то тяжело обеспечить высокую степень их обоснованности.
2) Снова решения не увязываются с прошлыми, дублируют существующий организационный порядок.
3) Изменение цели ответа в ходе его перемещения по иерархическим уровням. При прохождении по вертикали ответ не должно встречать расхождения заинтересованностей отдельных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них обязана равняться целому — начальному плану ответа.
4) Принятие псевдорешений, другими словами ответов, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих неспециализированную установку, пожелания (типа обратить внимание, повысить, принять нужные меры, усилить требования» и т.п.). По итогам обследования таких ответов возможно до 10% в общем количестве принимаемых. Они стали называться бюрократических алиби. Имитируя настоящие управляющие действия псевдорешения приводят к псевдоуправлению.
5) Недостаточная технологизация принятия решений и процессов подготовки. Не обращая внимания на то, что главная часть ответов в деятельности начальников — это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%), но разработка, собственного рода стандарты, принятия и подготовки аналогичных ответов не разрабатываются.
6) Несбалансированность управляющего действия на разные системы компании разных неприятностей. Часто непропорционально значительная часть количества внимания начальника уделяется узкому кругу неприятностей текущего функционирования предприятия, тем либо иным системам. Значительно чаще такое положение складывается в следствии недостаточного делегирования полномочий.
7) Отсутствие процедуры согласования ответов с исполнителями. Кое-какие начальники вычисляют такую процедуру избыточной, потому, что она требует времени. Но, в большинстве случаев, потом временные затраты компенсируются, поскольку работники охотнее делают решения, в разработке которых принимают участие.
Установление нереальных сроков для выполнения работы (мобилизующие сроки). Время от времени начальник применяет этот прием с целью увеличения активности работников. Но это возможно только исключением и не должно преобразовываться в совокупность.
9) Низкий уровень инновационных (стратегических) ответов. Их часть в большинстве случаев не превышает 10% и касается чаще реорганизаций маленького масштаба.
10) Решения не хватает конкретизируются элементами исполнительского плана (кто, что, какими средствами, в какие конкретно сроки делает и т.д.).
11) При подготовке ответов не соблюдаются стандарты делопроизводства, смогут отсутствовать параметры, без которых их исполнение затруднено, или по большому счету нереально.
12) Не хватает информационное обеспечение для принятия ответов.
13) Несовершенство применяемого механизма оценки эффективности реализованных ответов. Время от времени она ограничивается констатацией соблюдения сроков исполнения, а не результатом и произведенными затратами на его получение.
14) Принятие ответов под влиянием чувств.
15) Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).
16) Выбор стереотипного ответа из множества альтернатив.
17) Принятие ответа не учитывая возможности предупреждения и риска его последствий.
18) Поспешность, не хватает глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.
19) Применение фальшивых предпосылок, принятие желаемого за настоящее.
20) Принятие ответа на базе компромисса, не по соображениям его подлинного преимущества, а для примирения разных мнений и др.[3]
Ориентация в низкокачественных причинах ответов ограничит возможность их появления на различных стадиях исполнения и процесса разработки и тем самым будет содействовать увеличению эффективности ответов.
Ответы обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психотерапевтическим параметрам. В частности, умелые начальники до объявления ответа создают благоприятную психотерапевтическую обстановку, дабы вызвать у подчиненных хорошее чувство. Не рекомендуется нагонять страху, так как создается оппозиция начальнику.
Обоснованность ответа не должна приводить к у исполнителей. Наровне с ответом на основной вопрос: Что необходимо сделать? исполнителям должны быть ясны и другие:
— из-за чего необходимо сделать как раз так, а не в противном случае;
— чем лучше прошлого новый порядок вещей;
— как это соответствует не только заинтересованностям предприятия, но и каждого работника.
Своевременность ответа — второе условие эффективности. Запоздалое ответ не исправляет положения. В случае если появляется неприятность на предприятии, события не ожидают, они направленно развиваются. На разрешение неприятностей требуется определенное время. За данный период изучается ситуация, планируют нужные эти, дабы подготовить, решить и реализовать его. Чем больше времени отводит себе начальник на принятие и подготовку ответа, тем меньше остается его для выполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, начальником заведомо наносится ущерб эффективности собственных ответов. Время принятия ответов нужно соотносить с состоянием морально-психотерапевтического климата в коллективе, исходя из этого полезно проводить целенаправленную психотерапевтическую подготовку к новому ответу.
Содержание ответов (что следует сделать) может не соответствовать полностью ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психотерапевтических варианта ответов:
— запрещающие;
— разрешающие;
— конструктивные.
самая сложная психотерапевтическая обстановка создается при запрещающих ответах. (Начальник отказывает в помощи предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) В случае если это систематически повторяется, начальник рискует лишиться опоры коллектива.
При разрешающих ответах предварительно направляться попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, распознать пути и трудности их преодоления. Это принципиально важно чтобы избежать неточности подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Начальнику направляться глубже вникнуть в сущность дела, соотнести предложения с перспективными замыслами и лучше оценить мышление подчиненного.
Конструктивные ответы, разрабатываемые самими начальниками, по совету психолога, лучше объявлять как посоветованные снизу (в большинстве случаев, примеры тому находятся). Честолюбие начальника, быть может, пара ущемляется, но побеждает эффективность ответа.
Соответствие ответа средствам и силам его исполнения имеет кроме этого большое значение. Как мы знаем, что при однообразных объективных условиях, начальники ставят перед собой и подчиненными задачи разной трудности, что разъясняется самооценкой личности. Вследствие этого различают начальников:
1) с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка средств и сил);
2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
3) адекватно высокой (знание собственных громадных возможностей);
4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности собственных возможностей).
В зависимости от того, к какой группе относится начальник, он принимает решения:
а) непосильные для себя и подчиненных,
б) значительно ниже настоящих возможностей,
в) соответствующие возможностям и напряженные,
г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.
Вероятен и пятый вариант, при котором начальник принимает сознательно облегченный вариант.
В целом большая, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, поскольку удачнее экономически (при объективной зарплате ), а в психотерапевтическом замысле — развивает коллектив методом преодоления возрастающих трудностей.
Жесткость регламентации деятельности подчиненных — одно из условий эффективности ответов. Различают три уровня жесткости:
— контурные ответы — примерно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе способов достижения цели;
— структурированные ответы — в которых жестко закреплены главные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;
— алгоритмические ответы — фактически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.[4]
Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной обстановкой. Контурные ответы действенны в случаях, в то время, когда подчиненные прекрасно знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический темперамент ответам придается в условиях, в то время, когда подчиненные трудятся без достаточного напряжения сил, или в очень важных действиях, кроме того достаточно умелых подчиненных. Примером алгоритмических ответов являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых обстановок.
Высококачественное Обеспечение управленческих ответов — неприятность комплексная. Ее разрешение зависит от учёта множества ряда и соблюдения условий факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь начальникам создавать на предприятии управленческие ОТК. По существу это группа экспертов, подчиняющаяся начальнику. В ее состав должны входить эксперты отделов научной организации управления и труда производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт начальника. Регулярность работы группы определяется количеством дел по оценке качества ответов.
группа экспертов делает три вида процедур:
1. Контролирует соответствие подготовленного ответа требованиям и правилам по составлению распорядительных документов,
2. Оценивает необходимость отдельных заданий и конкретного решения, включенных в его состав.
3. Оценивает возможность реализации как всего решения полностью, так и отдельных его заданий. Наряду с этим используются две пятибалльные оценочные шкалы: по возможности и необходимости ответа.
Для оценки употребляются мнения 3-5 специалистов. По окончании оценки каждым специалистом проекта ответа составляется таблица средних баллов по возможности и необходимости принятия ответа.
| Необходимость ответа | Оценка в баллах | Возможность ответа | Оценка в баллах |
| Ответ (задания) вряд ли нужно на ближайший период | В существующих условиях фактически невыполнимо | ||
| В данной сфере имеется более нужные ответы | Ответ возможно выполнено с громадными оговорками в существующих условиях | ||
| Тяжело оценить степень необходимости ответа | Затруднительно оценить возможность ответа | ||
| В полной мере нужное ответ | Ответ реализуемо в существующих условиях | ||
| Без всяких отлагательств нужное ответ | Не вижу препятствий к тому, дабы срочно приступить к реализации ответа (задания) |
02 содержание и Сущность управленческого ответа
