Из гл. 2.2 мы знаем, что функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т. д.) определяется в один момент с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на неспециализированном управлении: управляющих, климате, компетенции, свойствах, каковые рассматривались в прошлой главе. Любой из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 3.4.8, 3.49, 3.4.10 и 3.4.11).
В компании с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое несёт ответственность за СЗХ компании. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает управление всей корпорацией, соответствующей отраслью, производством и страной в данной корпорации. В подразделении, производящем стратегию компании, анализ возможностей обязан сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Помимо этого, анализу подлежит и управление теми функциями, каковые в дополнение к собственной яркой деятельности вносят важный вклад в осуществление и формулирование стратегии в СЗХ компании. В первую очередь это разработок и подразделения исследований, и маркетинга
В случае если на компании существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа возможно достаточно для определения неспециализированного профиля возможностей. Но в случае если имеется различия в профиле, нужно проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ компании.
стратегии и Диагностика условий должна быть основана объективных фактах, последовательность которых возможно квантифицировать. Но, как будет продемонстрировано в гл. 52, иерархические барьеры и ориентация смогут исказить и искажают восприятие объективной действительности.
Оценку начальников, свойств, отношений и представлений отдельных групп и лиц тяжело формализовать, поскольку на нее воздействуют субъективные факторы.
| ТАБЛИЦА 3.4.8. Характеристики управления компанией в разных условиях | ||||||
| Тип организации Компоненты | Классический | Производственный | Маркетинг | Стратегический | Эластичный | |
| 1- Темперамент мышления | Классический | Производственный | Планирование Предпринимательский | Творческий | ||
| 2. Внешняя/внутренняя ориентация | Обращенная вовнутрь компании | Сбалансированная | Обращенная вовне компании | |||
| 3. Временная ориентация | Прецедент | История | Экстраполированное будущее | Новые действия | Созданные проекты | |
| 4. Модель успеха | Стабильность/повторение Эффективность производства | Баланс реактивности маркетинга и внутренней эффективности | Капиталовложения в самые выгодные имеющиеся возможности | Творчество | ||
| 5. Готовность к риску | Отказываться | Идти на привычные по опыту виды риска | Искать привычные виды риска | Искать незнакомые виды риска | Искать совсем новые виды риска | |
| 6. Власть неспециализированного управления | Сильная | Умеренная | Сильная | |||
| 7. Стиль управления Политический | Дисциплина/контроль | Воодушевление/неспециализированная цель | Личное обаяние | Творческий | ||
| 8. Решение проблемы | Пробы/неточности | Диагностическое | Оптимизация | Поиск альтернатив | Создание альтернатив | |
| 9. Звание | Внутренняя политика | Внутренние one раций | Классические рынки/соперники/разработка/ | Глобальные возможности | Появляющиеся условия | |
| 10. Рычага управления | Политические классические | Контроль | Достижение цели | Предпринимательские | Основанные на личном обаянии | |
ГЛАВА 34 Определение возможностей человека по отношению к мысле
