Неопределенности и риска

Потому, что принимаемые управленческие ответы неизменно спроектированы в будущее, ЛПР в момент принятия ответа не имеет возможности с полной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться обстановка.

Иными словами, в момент принятия управленческого ответа велик риска и элемент неопределённости.

Это указывает, что для успешного функционирования организации, в особенности при изменяющейся внешней и внутренней среде, нужна обратная сообщение.

А чтобы реализовать обратную сообщение, нужен действенный контроль реализации принятых управленческих ответов.

Организация чувствительна к трансформациям ее макроокружения. Но разные компоненты по-различному воздействуют на деятельность организации. Наряду с этим увидено, что к трансформациям макроокружения чувствительны более большие организации.

В соответствии с главными положениями ситуационного анализа нужен постоянный анализ трансформаций макроокружения организации, происходящих либо ожидаемых с последующей выработкой рекомендаций о корректировке ее стратегии и тактики.

Для этого анализа целесообразно проведение изучения:

— материалов, размещённых в средствах массовой информации;

— информации, взятой при участии участников организации в разного рода конференциях, семинарах, заседаниях;

— информации, взятой при сотрудничестве с национальными структурами либо интернациональных контактах;

— результатов работы консалтинговых компаний.

Нужен кроме этого анализ влияния предшествовавших трансформаций макроокружения организации на результаты ее деятельности.

Это в значительной мере будет содействовать выработке действенных стратегических ответов.

Анализ яркого окружения организации предполагает, в первую очередь, анализ таких факторов, как клиенты, поставщики, соперники, рынок рабочей силы.

При анализе внутренней среды главное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, или ослаблять, не давая удачно развиваться кроме того при наличии хорошего производственного и денежного потенциала.

Она влияет на отношения между людьми в организации, на формирование ее сотрудничества с внешним окружением, на отношения с клиентами, на способы ведения конкурентной борьбы.

При реализации и принятии управленческих ответов должное внимание нужно выделить каждому из вышеперечисленных факторов.

Как показывает анализ перечисленных факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на принятие управленческих ответов и их реализацию, они в значительной мере воздействуют на разработку управленческих ответов.

Нужную роль для более четкого представления обстановки принятия ответа играется применение способа факторного анализа.

Он разрешает, исходя из анализа статистических данных, распознать самые важные факторы, определяющие главные тенденции обстановки, и их сравнительную весомость.

Но нужно осознавать, что применение способа факторного анализа, как и применение вторых способов статистической обработки данных, справедливо только в предположении сохранения главных условий функционирования организации.

В случае если же происходят большие трансформации внутренних либо внешних условий, то применение тенденций, характерных для уже изменившихся условий, вряд ли принесет пользу.

В этих обстоятельствах более целесообразным оказывается применение способов прогнозирования и экспертного анализа.

Потому, что процесс принятия ответов неизменно связан с тем либо иным предположением начальника об ожидаемом развитии событий и принятое ответ нацелено в будущее, оно постоянно содержит элемент неопределенности.

А совершенно верно угадать движение развития событий может разве что ясновидящий да и то с определенной долей возможности его наступления.

Часто достаточно совершенно верно угадать ожидаемое развитие событий смогут высококвалифицированные эксперты — специалисты, имеющие большой опыт в той области, в которой должно быть принято управленческое ответ.

И, наконец, с громаднейшей возможностью предугадать ожидаемый движение развития событий смогут любители, другими словами люди, не владеющие достаточным опытом в области принятия управленческого ответа.

Начальник, которому делегированы полномочия организацией, далеко не всегда является высококвалифицированным экспертом в области решений.

Вправду, сейчас перед организацией появляются неприятности самого разного характера, начиная от экономических, социальных, экологических, и заканчивая проблемами, которые связаны с трансформацией условий и законодательства борьбы, с трансформацией конъюнктуры рынка и т.д.

В случае если в каких-то областях начальника и возможно признать специалистом, то во многих либо, как минимум, в некоторых областях принятия ответа, признать его специалистом запрещено. А, значит, его индивидуальные оценки смогут быть не всегда правильны.

Принцип, которого придерживаются кое-какие начальники «я знаю все сам», часто, выясняется нехорошим ассистентом. Самонадеянный начальник — источник повышенной опасности для организации, которую он возглавляет.

Главной задачей начальника, которому делегированы полномочия , есть не доскональное знание всех неприятностей, с которыми ему приходиться сталкиваться в ходе работы, а умение так организовать принятия и процесс разработки управленческих ответов, дабы с высокой степенью возможности принимались действенные управленческие ответы.

Это может обеспечить только принятие управленческих ответов с привлечением специалистов, владеющих опытом и необходимыми знаниями в области принимаемого ответа.

Причем такими специалистами смогут быть эксперты не только приглашенные извне, но и сотрудники, трудящиеся конкретно в самой организации.

Задача принятия управленческого ответа появляется перед начальником достаточно довольно часто и нужно, часто, достаточно скоро реагировать на трансформацию внешней и внутренней среды, на вменение обстановки для управляемого объекта.

От эффективности принятого начальником управленческого ответа зависит и успешное функционирование, и выживаемость организации.

Хорошую работу для начальника может сыграть владение новейшими технологиями разработки управленческих ответов, наличие автоматизированных сопровождения процесса и систем поддержки принятия управленческого ответа, четко налаженная использования экспертов и технология привлечения.

Итак, одна из главных неприятностей при разработке управленческого ответа — понижение уровня неопределенности в ходе принятия ответа.

Одним из самый распространенных способов привлечения специалистов для разработки управленческих ответов есть риск — менеджмент.

Неопределенность, присутствующая при принятии управленческого ответа, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое ответ.

Но риском возможно и необходимо руководить. Руководить риском — это значит, верно спрогнозировать наступление рискового события и принять соответствующие меры с целью понижения степени риска.

Действенному управлению риском содействует знание характера и природы прогнозируемого риска, например, классификация риска.

Приведем классификацию рисков. Риски бывают чистые и спекулятивные. Чистый риск — это возможность получения отрицательного либо нулевого варианта. Спекулятивный риск — это возможность получения как отрицательного, так и хорошего результата. Примерами чистых рисков являются:

— природно-естественные, связанные со стихийными проявлениями;

— экологические, которые связаны с загрязнением внешней среды;

— политические, которые связаны с политической обстановкой в стране и независящие от конкретной деятельности организации;

— транспортные;

— часть коммерческих рисков таких, как имущественные, производственные, торговые риски, которые связаны с опасностью утрат в ходе денежно-хозяйственной деятельности.

Примером спекулятивного риска являются денежные риски, как часть коммерческих рисков.

Приведенная выше классификация разделяет риски по показателю происхождения.

По структурному показателю риски делятся на:

— имущественные, которые связаны с возможностью утраты имущества предпринимателя;

— производственные, которые связаны с убытком от остановки производства из-за смерти либо повреждения главных либо оборотных фондов, внедрения новой техники либо разработок;

— торговые, которые связаны с убытками из-за отказа либо задержки платежей, не поставки товара и т.д.;

— денежные, которые связаны с возможностью денежных утрат из-за трансформации платежеспособности денег либо из-за утрат при вложении капитала (инвестиционные риски).

Денежные риски включают прямой риск снижения прямых и риск доходности денежных утрат и т.д.

Многие денежные операции такие, как венчурное инвестирование, приобретение акций, кредитные операции часто связаны со большим риском.

направляться обратить внимание на то, что риску подвергаются большие финансовые ресурсы. Исходя из этого нужно оценивать степень возможные потери и риска.

Степень риска — это размер самый вероятного ущерба, что может понести организация в следствии того либо иного действия в соответствии с принятым начальником ответом.

Риск не редкость вынужденный и невынужденный. Вынужденный риск есть тогда, в то время, когда без рисковое решение проблем, стоящих перед организацией, нереально. К примеру, вынужденным есть риск инвестора, вкладывающего капитал в реализацию инвестиционного проекта, потому, что, в случае если деньги не будут положены в дело и не будут трудиться, то они обесценятся в следствии инфляции.

И в первом, и во втором случае вероятны утраты. Но, в случае если в первом случае имеется увеличения капитала и вероятность выигрыша, то во втором случае утраты (за счет инфляции), не смотря на то, что и, вероятно меньшего размера, неотвратимы.

Невынужденный риск — это риск начальника, принимающего ответ о вложении средств с хорошей возможностью вероятного выигрыша, при наличии без рискового другого варианта ответа.

Идти на риск либо нет, а, в случае если идти на риск, то какой другой вариант ответа, содержащего риск, предпочесть — одно из главных ответов, принимаемых начальником.

По отношению к риску начальники смогут подразделяться на категории, условно именуемые:

— «предприниматель», если он вкладывает личный капитал организации при определенной степени риска;

— «инвестор», если он, вкладывая, в основном, чужой капитал, пытается к минимизации риска;

— «спекулянт», если он идет на заблаговременно вычисленный риск;

— «игрок», если он готов идти на невынужденный риск при возможности выигрыша.

Нижеприведенная классификация не думается нам лишенной недочётов, однако, она отражает разное отношение начальников к риску.

Опытного начальника характеризует умение верно оценить риск и, исходя из этого, принять действенное управленческое ответ.

Неопределенность обстановки принятия ответа, в том числе и в бизнесе, разъясняется такими обстоятельствами, как отсутствие достаточно всех данных, происхождением случайных факторов, противодействием соперников и т.д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

В случае если обстановка принятия ответа либо их элементы повторяются и возможно выяснить возможность происхождения того либо иного финала, то возможно вычислить самый вероятный итог принятого управленческого ответа.

В случае если с возможностью 0,7 при благоприятном ходе событий инвестированные смогут принести прибыль в размере 2 млн. американских долларов, а при негативном — с возможностью 0,3 принести убытки в размере 0,6 млн. американских долларов, то самый ожидаемым результатом принятого ответа есть

1,58 млн. дол. = 0,7 * 2 млн. дол. + 0,3 * 0,6 млн. дол.

Это, так именуемое, математическое ожидание результата принятого начальником ответа.

Степень риска кроме этого характеризуют размер и вероятность отрицательного и хорошего результатов, дисперсия, характеризующая степень отклонения настоящих результатов от среднего ожидаемого либо коэффициент вариации, характеризующий относительную величину отклонения.

Но, при оценке степени риска разглядывать одновременно и дисперсию, и коэффициент вариации не имеет смысла. Достаточно воспользоваться одним из них, скажем коэффициентом вариации.

Отметим, что дисперсия рассчитывается по формуле:

Базы принятия ответов в условиях неопределённости (2008)


Похожие статьи:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: