Многообразие возможностей

Если бы анализ возможностей, обрисованный в прошлых параграфах, проводился на примере преуспевающей компании в первой половине XX века, то было бы выбрано маленькое количество стратегических территорий хозяйствования, из которых только одна либо две снабжали солидную часть ее доходов. Остальные территории пребывали на различных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их трансформаций были родными.

Профили возможностей разных подразделений кроме этого были весьма схожи. Так, во время ориентации на производство начальники, занимающие главные должности, имели однообразное опытное мышление; единая для всей компании стимулирования и система оплаты основывалась на технико-экономической эффективности производства, а совокупность денежного контроля и функциональная структура завлекали внимание к минимизации затрат и эффекту масштаба.

Анализ возможностей применительно к компаниям 80-х годов довольно часто говорит о том, что профиль возможностей неспециализированного управления, не смотря на то, что и хороший от профиля первой половины XX века, все еще, в большинстве случаев, сохраняет единообразие в масштабе всей компании. Для подбора, подготовки, оценки и зарплаты основных начальников помогает одинаковый комплект параметров. Всеми подразделениями компании руководит единая информационно-плановая и контрольная совокупность, и все они организованы по однообразному (функциональному, дивизиональному и т. п.) принципу.

Что касается анализа СЗХ компании, он в большинстве случаев выявляет разные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в разных профилях возможностей, из которых только немногие согласуются с профилем компании.

Частично это разъясняется тем, что начиная с середины этого века стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политико-экономико-технологические трансформации разны. Частично потребность в разных возможностях появляется вследствие того что большая часть небольших, крупных фирм и средних диверсифицировали собственную деятельность. Более того, в гл. 2.3 было высказано суждение, что для обеспечения выживания и долгосрочного успеха стратегический комплект видов хозяйственной деятельности компании обязан характеризоваться комбинацией разных стадий жизненного цикла, разными технологиями и внешними условиями.

Так, анализ возможностей довольно часто обнаруживает, что компании требуется несколько профиль возможностей неспециализированного управления, а пара различных, удовлетворяющих потребности разных СЗХ.

Такое положение приводит к проблеме, как мы ее именуем, многообразия возможностей либо, иначе говоря как в одной компании согласовать потребности в разных потенциалах управления.

Один из вариантов ответа — сохранить преобладание какого-либо одного профиля в тех СЗХ, каковые имеют громаднейшую и долю прибыли, а в других территориях дать согласие на локальный оптимум результатов. Это решение возможно удовлетворительным, в случае если портфель не отличается громадным разнообразием и борьба мала. Оно выгодно отличается большой простотой и возможностью и ясностью воспитать в начальниках единую для всей компании культуру, что облегчит их должностные перемещения в компании.

Второй вариант — сократить число СЗХ и организовать их сбалансированный комплект, дабы обходиться однородным профилем неспециализированного управления. Каким бы твёрдым данный вариант ни казался, он был достаточно распространенным в начале 80-х годов, в то время, когда компании отказывались от некоторых направлений собственной деятельности, каковые не вписывались в их классические управленческие возможности. И сейчас часто возможно прочесть в прессе объявление о прекращении какой-то компанией собственной деятельности в таком-то направлении, поскольку “оно не согласуется со схемой управления” (к примеру, так было в “Дженерал Фудз”, “ИТТ”, “РСА”, “Дженерал Электрик”).

Третий вариант — разглядывать компанию как подлинный конгломерат, где любой филиал (отделение) имеет возможность создать собственный личный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а неспециализированная эффективность компании рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции управления всей компании остаются, в большинстве случаев, правовые и денежные вопросы, а стратегические и своевременные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. В случае если филиал трудится с хроническими сбоями, его либо реализовывают, либо меняют его высшее управление.

Четвертый вариант — создать соответствующие профили для разных групп СЗХ, но управлять компанией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Вот таковой вариант и будетмногообразным управленческим потенциалом.

Компания, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких значительных качествах.

? В организационной структуре компании имеются стратегические хозяйственные центры (см. 2.3.1), причем любой таковой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает собственный профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

? Управление всей компании управляет компанией стратегически, т. е. применяя интегрированный комплект всех СЗХ. Оно формирует СХЦ, балансирует неспециализированный стратегический комплект, распределяет на глобальной базе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра второму, поддерживает и развивает неспециализированные грани деятельности и синергию профилей и стратегий разных СХЦ.

? Профиль управленческих возможностей общекорпоративного управления остается эластичным и может приспособиться к культурам, стилям оплаты управления и системам труда разных СХЦ.

? Штаб-квартира компании применяет соответствующие стыковочные совокупности, разрешающие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Имеется факты, свидетельствующие о том, что компании начинают применять вариант многообразия возможностей. К примеру, пара лет тому назад “Альфа-Лаваль”, диверсифицированная шведская многонациональная корпорация, реорганизовалась в три разные структуры, где любая структура соответствовала определенной группе СЗХ. “Амервкэн Бендикс Корпо-рейшн” разрешила разным группам СЗХ создать собственную совокупность планирования, отвечающую их конкурентным потребностям.

Kids Russia 2017 — новые и Многообразие возможностей горизонты

Похожие статьи:

• Определение возможностей общефирменного руководства
• Кто я? каковы мои возможности?
• Единство в многообразии