самая существенную роль в ходе функционирования ответов в управлении играются способы, применяемые менеджерами для их принятия.
В большинстве случаев выделяют три группы таких способов: волевые, математические и эвристические.
1. Волевые (интуитивно-волевые, логические) способы принятия ответов употребляются в тех случаях, в то время, когда неприятность достаточно несложна, обстановка довольно часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. — в описательной, не цифровой). Ответ принимается методом довольно несложных размышлений начальника, применяющего для этого собственные знания, опыт, интуицию, психотерапевтические и организаторские свойства. Оформляется такое ответ, в большинстве случаев, в виде письменного либо устного распоряжения. В громаднейшей степени волевые способы принятия ответов принимаются на нижних уровнях управления организацией.
2. Математические способы принятия ответов употребляются в сложных, но прекрасно структурированных обстановках, в то время, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность совершить каждые нужные расчеты. Круг этих способов достаточно широк: ко мне относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и использование изучения операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими способами осуществляются все программирования и виды планирования в организации: своевременное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций. Математические способы прежде всего употребляются на среднем уровне управления организацией, но довольно часто являются базой для принятия ответов на уровне управления.
3. Эвристические (поисковые) способы все более активно используются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, в большинстве случаев, коллективного, коллегиального мышления. Они используются в обстановках, характеризующихся громадной новизной, высокой степенью неопределенности и риска разнообразием и одновременно с этим недостаточной достоверностью и полнотой исходной информации, которая возможно выражена и в качественной и в количественной форме. Значительно чаще такие неприятности появляются на уровне управления организацией (не меньше 50% неприятностей тут как раз таковы), но для принятия ответов менеджеры-начальники должны завлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях всю организацию в целом. Итог применения эвристических способов возможно неоднозначным:
• ответ принимается конкретно тем либо иным эвристическим способом;
• неприятность расчленяется на такие составляющие, каковые по отдельности смогут быть решены волевыми и математическими способами.
Так как эвристические способы принятия ответов осуществляются коллегиально, то громадную роль играется верный подбор группы для выработки для того чтобы решения.
Наряду с этим очень многое в выборе состава участников и конкретного метода зависит от характера ответа, которое нужно принять. В случае если обстановка требует своевременного принятия ответа, то употребляется способ производственного заседания, собираемого начальником организации.
В случае если неприятность носит более перспективный, стратегический темперамент, то часто употребляется форма семинара. В отличие от заседания семинар планируется заблаговременно, за 1-2 месяца до проведения. В большинстве случаев определяется один либо пара главных докладчиков, а остальные участники смогут выступать в прениях. направляться подчернуть, что семинар, как способ принятия ответов, владеет некоторыми недочётами. В связи с тем, что семинар обязан разглядывать более глубокие и очень важные неприятности, тут быстро возрастает роль фактора личных взаимоотношений участников между собой. Это может выражаться в необъективной оценке докладов, нельзя исключать кроме этого, попытки подстраиваться под известное либо предполагаемое отношение начальника к докладчику либо докладу. Помимо этого, учитывая ограничение по времени (семинар длится в пределах 2 часов), часть его участников может практически только находиться, думая о собственном, и, изображая заинтересованное участие.
самый эффективным способом, всецело снимающим недочёты семинара, есть так называемый «мозговой штурм». В этом случае участники дискуссии неприятности предварительно (в большинстве случаев, самостоятельно) разделяются на две части: группу выдвижения оценки и группу идей идей. Группы никак не пересекаются и трудятся раздельно друг от друга.
Еще одним действенным способом принятия ответов в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность — анализ конкретных управленческих обстановок. В базе собственной данный способ относится к группе эвристических, но включает в себя, в большинстве случаев, кроме этого элементы интуитивно-волевых и математических способов. Деловая игра – это игровое моделирование, способ имитации принятия управленческих ответов в разных производственных обстановках по заданным правилам. Они разрешают не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характерно и обучать работников организации, повышать их квалификацию, вырабатывать резерв кадров на увеличение в должности.
Назначение на пост – это неизменно чье-то управленческое ответ. Доктор наук американского университет Английской Колумбии Лоуренс Дж. Питер сделал парадоксальный вывод, что в теории управления стал называться «Принцип Питера». Сущность принципа, с которым нельзя не дать согласие, пребывает в том, что назначаются на вышестоящую должность лишь те менеджеры, каковые удачно совладали с нижестоящей должностью. В случае если менеджер не осилит, то его не продвигают, очевидно. Так, компетентность имеется основание, а отсутствие компетенции – препятствие для продвижения по работе. И, следовательно, любой работник в итоге остановится на уровне собственной отсутствия компетенции. Из этого направляться, что ни при каких обстоятельствах не нужно торопиться с назначением. Помимо этого, назначать работника на вышестоящую должность необходимо лишь по окончании тщательной оценки его свойств в новой должности. Нужна среди них и «обкатка» менеджера на новой должности в течение некоего времени, что есть страховкой от проблем для организации.
Имеется еще один метод. Действенному менеджеру, принимая кадровые ответы, следует сделать упор на наличие преимуществ, а не на отсутствие недочётов у работников. Ставка на «безукоризненных» исполнителей, имеющих одни лишь никаких недостатков и достоинства говорит, как минимум, о посредственности управляющею.
Подгонка должностей под личность ведет к конформизму и фаворитизму. Ни один менеджер не должен себе это разрешать.
принятие и Разработка управленческих ответов. (MBS) Часть -1
