Методическая подготовка тренеров: ключевые проблемы

Рынок тренинговых одолжений, на котором на данный момент уже деятельно трудится и желает трудиться много психологов, понимая, что это сфера респектабельной и высокооплачиваемой работы, переживает на данный момент катастрофическую обстановку. Эта сфера психотерапевтической деятельности испытывает крупномасштабный кризис профессионализма. По оценкам компаний, проводивших у себя разные тренинги, два из трех являются как минимум неудачными. Это ведет к активному сопротивлению персонала компаний любому обучению, отношению к тренингам как к «забавам» управления организаций, «манипуляциям» и натаскиванию персонала по отношению к коллегам и клиентам.

Компании-клиенты тренинга, пробуя обезопасить себя от некачественных одолжений, все чаще прибегают к тендерам, конкурсному отбору самих тренеров и тренингов. Но агрессивная реклама, очень опытная и многообещающая презентация любых («каких желаете») тренинговых одолжений не разрешает объективно оценить их уровень и качество подготовки исполнителей. Неудачи в выборе тренеров, непременно, отражаются на деятельности организации как в материальном, так и в моральном замысле. Но хотелось бы обратить особенное внимание не на последствия, а на причины, порождающие, на отечественный взор, эту проблему. В случае если речь заходит о опытной ответственности психологов за предлагаемую услугу, то возможно утверждать, что в основании довольно часто демонстрируемой отсутствия компетенции ведущих тренинговых групп лежит полное отсутствие либо низкий уровень качества их методической подготовки.

Возможно, тяжело, да и не требуется обсуждать обстановку, в то время, когда за тренерскую работу берется человек, не прошедший по большому счету никакой методической подготовки. Это порождает только закономерный вопрос к опытному сообществу: как именно избежать аналогичной ситуации? Ответ на него ясен: не давать возможности проводить занятия без соответствующего обучения. Шаги в этом направлении уже делаются Обществом психологов, не смотря на то, что грядущий путь думается нам очень непростым. Обратимся к второй, более волнующей нас стороне вопроса — существующей практике методической подготовки тренеров.

Один из подходов к подготовке тренеров отражен в рецензируемой книге и касается методических рекомендаций для ведущих группы социально-психотерапевтического тренинга, довольно часто, но, называемого и по-второму: коммуникативный тренинг, тренинг делового общения, действенных коммуникаций. влияние и Актуальность таких книг громадны, поскольку они для многих неискушенных создают иллюзию возможности обучиться проводить тренинги, опираясь лишь только на книги. Непременно, книги могут служить сопровождением реальному, «живому» методическому тренингу, быть его дополнением, однако научить проводить полноценный тренинг они, само собой разумеется, не могут. Попытка овладеть разработкой тренинга по книгам, в то время, когда до участников не доносится «живое слово, мысли и эмоции преподавателя» и мастерство ведения тренинга не передается «из рук в руки», ведет к неотёсанным искажениям понимания сути, задач и цели тренинга.

Последствия слепого принятия таких книг очень важны еще и вследствие того что тренер-методолог несет ответственность не только за себя и проводимые лично им группы, но и за подготовленных им будущих тренеров, их группы и за всех, кого научат, со своей стороны, его ученики. Работа тренера-методиста формирует «круги на воде», далеко выходящие за сферу его сегодняшнего яркого действия. Его авторитет существенно шире и глубже, чем, к примеру, у бизнес-тренера либо тренинг-менеджера организации. Как раз тренер-методист формирует тот круг специалистов либо непрофессионалов, каковые предлагают собственные услуги на рынке. Исходя из этого обсуждаемая книга, полная методических казусов, не имеющая четкой концепции, содержательной линии и структуры, и, что самое основное, понимания «сверхзадачи» тренинга (известно, что наименование способа пришло к нам из театральной педагогики, где понятие «сверхзадачи» есть смыслообразующим), приводит к желанию выступить с дискуссией некоторых ее основных положений. По заявлению автора, эта книга предназначена для тех, кто уже прошел курс методической подготовки и совершил первые группы. Это особенно жалко, потому, что ее содержание разрешает без шуток усомниться в качестве того опытного обучения, которое изначально предлагается автором книги будущим психолошум. К сожалению, не хватит сил и места обсудить все появившиеся вопросы и до конца выразить удивление, не проходящее при чтении фактически всей книги. Остановимся лишь на тех моментах, каковые вызывают наибольшие сомнения и разочарование.

Начиная работу тренером, любой из нас, само собой разумеется, задает себе вопросы: для чего я это делаю? Для чего проводится тренинг? Логично, что данный же вопрос ставит и создатель книги (с. 18). На него дается кажущийся несложным ответ — дабы это было полезно группе. Но может ли кто-либо, а также тренер, полностью совершенно верно знать, что для группы полезно, а что нет? Так, незаметно для себя такой ведущий попадает в известную тренерскую «ловушку» — «Я все могу», «Я лучше знаю, что нужно группе», начинает ощущать себя всевышним, пророком и судьёй. Для большинства тренеров ответ на вопрос «Для чего я это делаю?», в большинстве случаев, лежит в области социально одобряемых мотивов профессиональной деятельности: научит людей общаться, оказать помощь команде либо организации в достижении целей, решить индивидуальные неприятности участников группы и др. Но, начиная обсуждение методических вопросов, создатель книги этого не делает. Им не выяснены ни цель, ни задачи тренинга, а уж тем более его «сверхзадача», что есть базой работы важного, этичного и социально нравственного тренера. Возможно, перед тем как поставить цель и выяснить задачи перед группой, нужно их поставить перед собой.

На отечественный взор, осознание тренером «сверхзадачи» принципиально важно для любого вида коммуникативного тренинга, а рвение к ее достижению есть основной целью ведущего в каждой группе. Вероятнее, это возможно общечеловеческая задача гармонизации межличностных взаимоотношений. Ответ данной «сверхзадачи» разрешает готовить в методическом тренинге не просто тренеров, каковые «тренируют» (с. 15) и манипулируют группой, приложив все возможные усилия хотя понравиться ей и клиенту, создавая на группу «хорошее впечатление» (с 17), и «набирают очки» (так именуемому «набиранию очков» ведущим создатель посвящает целый раздел 1.5), а ведущих группы, осознающих прежде всего важность личности каждого участника группы и открытого к работе с любыми появляющимися в данной группе психотерапевтическими трудностями.

Какой бы материал ни излагал создатель книги, везде видны опасения ведущего не отыскать неспециализированного языка с группой, а главной мыслью есть желание нравиться: «Тренер обязан стремиться к тому, дабы понравиться группе» (с. 33). Ощущается боязнь перед проявлениями участниками группы подлинных, не всегда хороших, а часто негативных, эмоций: «Стадия агрессии в группе не нужна», впрочем, как и «вредная» стадия лабилизации, обозначаемая автором труднопроизносимыми для опытного психолога словами «мордой об стол» (с. 24, 25). Вправду, в случае если стадию лабилизации именовать как раз так, как ее именует создатель и кое-какие критикуемые им ведущие групп, то она вправду не нужна и вредна. Но в случае если пони мать сущность лабилизации как процесс, организующий личностный рост и групповую динамику и мочь соизмерять меру его действия с возможностями каждого человека, то эта стадия есть одной из основных для тренинга и задача тренера — совершенно верно ее осознавать и изучать возможности каждого участника группы в этом замысле. Также, появляется еще один закономерный вопрос: что делать ведущему, в случае если на протяжении тренинга появляются глубокие, некомфортные для него, но в полной мере естественные эмоциональные переживания и проявления участников группы? Во что бы то ни начало избегать их, дабы покинуть о себе и тренинге приятное во всех отношениях чувство?

Прослеживается желание, и и умение сохранить себя и собственный здоровье методом минимальных вложений энергии в группу, что позволяет легко «трудиться тренером практически любой (!!!) сутки» (с. 7). Наряду с этим рекомендуется обучаться «радостно, легко и скоро», а время от времени, как думается по окончании прочтения текста, и просто быть массовиком-выдумокником (с. 38, 46). Количество описаний тренинга и предлагаемых упражнений на страницах книги как только «радостных» процедур поражает. Время от времени кроме того появляется предположение, что именно это и есть главной, но из-за неудобства перед профессионалами и читателями не обозначенной целью тренинга. Таким образом, создатель легко попался в другую известную тренерскую «ловушку» — желание нравиться группе и приобретать от нее восхищение «и» эмоциональную подпитку.

Все это наводит на идея, что подлинной мотивацией (вероятнее, не осознанной полностью) для того чтобы ведущего есть желание произвести чувство, избежать в тренинге личностных конфликтов и проблем, легко и «радостно» прожить тренинговые дни, соответственно, понравиться руководству и группе организации, что, соответственно, разрешит взять следующий заказ (для этого можно пригласить в группу директора — см. с. 61) и получить еще денег.

Обрисованная выше картина поверхностного подхода к методике проведения тренинга думается не только безрадостной и удручающей, но и просто неприемлемой. В данной рецензии не обсуждаются многие другие вопросы, появившиеся и оставшиеся без ответа по окончании прочтения книги. К примеру, это отсутствие понимания и осознания достаточно твёрдой алгоритмизированной структуры тренинга, соответствующей идеям создателя данной модели тренинга М. Форверга. Это раскрытие содержательных задач каждого этапа тренинга, и обоснование подбора игроков на этих этапах (а не назначение игроков по их жажде, как об этом довольно часто говорит создатель), выделение «активных» и «пассивных» ролей в предлагаемых сценариях деловых игр, обсуждение психотерапевтической сути и нагрузки этих ролей, а соответственно, и правил анализа игр. Не уделено никакого внимания методическому разделению процедур анализа дискусне сильный и игр, задачам и целям отдельных обрисовываемых игр, упражнений и психогимнастик, каковые в тренинге несут особенную и не всегда несложную нагрузку. Автором все они приводятся без всякой совокупностьтизации и психотерапевтической интерпретации.

Особенный вопрос — это работа с обратной связью в тренинге (параграфы 3.1, 3.4). Отношение к обратной связи еще раз показывает желание ведущего спрятаться за желаемый «позитив» и, безусловно, снижает конструктивность работы тренера, группы и ее отдельных участников. И уже совсем изумляют и удивляют рассуждения автора о «вредности» (!) правила искренности на тренинге (с. 76). Просматривая еще раз книгу, поражаешься количеству не затронутых в отечественной пассажей и рецензии сюжетов, каковые имели возможность бы быть примером того, как не нужно вести тренинг. Утешает лишь то, что эта книга может являться превосходным пособием для будущих тренеров. Но для этого нужно поменять ее наименование — возможно, на «Антитехнологию ведения тренинга».

Полноценный тренинг — это очень тяжелая и тяжёлая работа, я не радостное времяпровождение. Это постоянное преодоление самого себя, амбиций и человеческих слабостей, страхов, некомпетентности, неуверенности, агрессивности, защит, стереотипов и предрассудков, неумения и нежелания участников группы быть аутентичными и искренними. Это преодоление тренером совершенно верно тех же переживаний и сомнений, каковые чувствует в себе любой не сильныйник группы. Лишь по окончании осознания тренером в самом себе всех этих вероятных ограничений, возможно что-то нести в группу и учить ее, осознавая суть происходящего.

Данный путь любой ведущий группы проходит, с одной стороны, самостоятельно, ошибаясь и совершенствуясь, заблуждаясь и побеждая себя. Иначе, тренер постоянно ориентируется на опыт собственных сотрудников, и если он думает о продолжительной жизни в собственной профессии, то постоянно нуждается в обратной связи. Но хорошая обратная сообщение от группы кроме этого может являться «ловушкой» — особенно тогда, в то время, когда тренер желает, дабы было «легко и радостно». Как раз поэтому мы и решились дать обратную сообщение тренеру от тренера, одновременно задавая вопрос и себе: «Думаем ли мы о последствиях отечественной методической работы!»

Методическая подготовка бизнес-тренеров

Похожие статьи:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector