К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все упомянутые выше модификации, она стала второй. Начальная базисная форма была связана с принципом ответственности и единства полномочий. К моменту введения шестой модификации, представленной в табл. 4.3.8, полномочия и ответственность были уже так поделены, что успешная деятельность управляющего «центром прибыли» в значительной мере определялась переменными, находящимися в компетенции вторых управляющих.
Сознавая эти значительные трансформации, в табл. 4.3.8 мы дали второе наименование видоизмененной дивизиональной структуре — «национальная матричная структура».
По мере развития матричной структуры, несоответствия, изначально свойственные управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют полного контроля над собственной деятельностью), оставались незамеченными. Управление корпораций (особенно в Америке) продолжало давить на каждого управляющего «центром прибыли», требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и одновременно с этим побуждало его сотрудничать с управляющими вторых подразделений, чья деятельность могла быть оптимизирована лишь за его счет. (К примеру, в случае если производственное подразделение ‘передает собственную продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет равна нулю, а прибыль отдела маркетинга существенно увеличится.) В следствии новые конфликты, появляющиеся на каждой новой стадии модификации базисной дивизиональной структуры, оставались неразрешенными. Во многих компаниях, каковые ввели матричную форму организации, связанные с этими конфликтами сбои в ее функционировании закрепили за ней плохую славу. В следствии кое-какие из этих компаний начали обратное перемещение к более несложным структурам. Из этого появление в литературе статей, осуждающих матричную структуру как непрактичную.
Но на основании вышеизложенного создатель приходит к иному выводу:
Чтобы не было этих недочётов возможно применять два взаимодополняющих подхода: управление компании должно признать неизбежную действительность распрей между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и функционировать по их улаживанию перед тем, как они вспыхнут в полную силу; подструктура поделённых ответственности и полномочий обязана вводиться параллельно с матричной структурой (описание того, как ответственности и разделение полномочий регулирует и минимизирует потенциальные конфликты, возможно отыскать в гл. 2.6).
Табл. 4.3.8 иллюстрирует два варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями по государствам. Мы уже упоминали в гл. 2.6, что многонациональная матричная структура делается нужной в тот момент, в то время, когда значимость и диверсификация производства в зарубежных отделениях достигают критической величины если сравнивать с национальным производством.
ответственность и Роль хозяйственного подразделения в стране значительно более сложные, чем ответственность и роль национального отдела маркетинга.
1. Любой центр в стране действует в определенных экономических, политических и культурных условиях, задающих значительные факторы успеха, на каковые должны реагировать стратегии компании в отношении маркетинга и продукции.
2. Любой управляющий центром в данной стране в большинстве случаев снабжает сбыт всего, что создаёт продукции: и фирма, и технологии.
3. Отличие в степени проникновения на рынок ведет к происхождению разных взоров на рынки страны: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция данной компании, для других — продукция, которая имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих — продукция изготовлена в соответствии с требованиями местных рынков.
4. Управляющий в данной стране отвечает за результативность производственных подразделений, расположенных в этом государстве, но эти подразделения довольно часто создают продукцию, потребляемую за границей.
направляться снова обратиться к гл. 2.6, дабы отыскать в памяти, как эти неприятности решаются в многонациональной матричной структуре.
Рис. 4.3.3 воображает в пара необыкновенной форме органиграмму интернациональной матрицы, где вопросительные символы иллюстрируют разные роли, каковые смогут играться подразделения в стране. Современный стратегический хозяйственный центр, пребывающий на самоокупаемости, представлен как источник предпринимательской и инновационной реакций компании. Сейчас во многих многонациональных компаниях предпринимательская ответственность сосредоточена только в основной штаб-квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.
Базы менеджмента Матричная организационная структура
