В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции появились программно-целевые структуры управления, названные матричные. Сущность матричных структур пребывает в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, наряду с этим начальнику группы в двойное подчинение передаются работники и ресурсы вторых подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие программы и целевые проекты. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, действенная реализация проектов. Недочёты — сложность структуры, происхождение распрей. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, делающие большие проекты для клиентов.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность начальника проекта за результаты работы.
Недочёты: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
11. Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). На протяжении планирования разрабатываются замыслы. Замысел – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, количества, способов, последовательности, сроков исполнения; план, предусматривающий движение, развитие чего-либо.
Различают следующие типы замыслов:
— замыслы-цели, являются набором качественных и количественных черт желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов;
— замыслы для повторяющихся действий предписывают их порядок и сроки осуществления;
— замыслы для неповторяющихся действий, каковые создаются для ответа своеобразных неприятностей – такие замыслы имеют вид программ в бюджетах поступления и распределение ресурсов.
В последовательности соподчиненности замыслов компании различают следующие виды планирования:
– неспециализированное (долговременное основополагающее, концепция компании);
– стратегическое (долговременное развитие компании, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– своевременное планирование (конкретных действий на кратковременный период).
Главными показателями стратегического планирования являются:
– цель планирования – обеспечения реализации и долгосрочное обеспечение существования миссии компании;
– носитель идеи планирования — верховный менеджмент;
– неприятности планирования — отсутствие структурирования и надёжности;
– горизонт планирования – долгие сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– правила – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Стратегическое планирование включает в себя три главных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, поскольку в том месте, где употребляется стратегическое планирование, появляется потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование — планирование действий, каковые должны воображать самые эффективные методы достижения стратегических целей (1-5 лет). Тактическое планирование свидетельствует уточнение, коррекцию, дополнение — конкретизацию стратегии.
Процесс тактического планирования складывается из двух взаимосвязанных стадий: его принятие и подготовка плана. Подготовка замысла включает в себя сбор, уточнение и систематизацию разной информации о деятельности предприятия, анализ взятой информации, угощение задач и целей планирования, постановку менеджером задач отдельным работникам и структурным подразделениям на разработку замысла, определение подлежащих включению в замысел мероприятий.
2 6 Организационный дизайн стратегической совокупности УП
