Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис. 2.2.5, представляет собой эргономичный прием сопоставления разных СЗХ, в которых трудится компания.
БКГ внесла предложение применять для определения возможностей (см. рис. 2.2.4) один-единственный показатель — рост количества спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей компании, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему сопернику. Согласно точки зрения БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции компании в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные эти вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 2.2.5).
Для удобства возможно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом в круга обозначим ту долю рынка, которую компания планирует захватить. Рядом возможно записать дополнительную данные: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в сумме прибылей и объёме продаж компании. Окажется диаграмма разброса, которая разрешит взять достаточно полное представление о делах компании.
Диаграмма БКГ предлагает следующий комплект ответов о Предстоящей деятельности компании в соответствующих хозяйственных территориях:
- «звезды» оберегать и усиливать;
- по возможности избавляться от «псов», в случае если нет веских обстоятельств чтобы их сохранять;
- для «дойных коров» нужен передача избытка и жёсткий контроль капиталовложений финансовой выручки под контроль высшего управления компании;
- «дикие кошки» подлежат особому изучению, дабы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Пунктирная линия говорит о том, что «дикие кошки» смогут стать «звездами», а «звезды» в будущем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «псов». Целая линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
Так, матрица оказывает помощь исполнению двух функций: принятию ответов о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика применения матрицы БКГ продемонстрировала, что она очень нужна при выборе между разными территориями хозяйствования, определении стратегических позиций, и для распределения стратегических ресурсов на ближайшую возможность. Но опыт кроме этого продемонстрировал, что матрица БКГ применима только при очень своеобразных условиях.
1. Предстоящие возможности всех СЗХ, выработанных компанией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, в то время, когда возможно ожидать, что эта СЗХ обозримой перспективе останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности низок, в противном случае говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, в то время, когда обозримой перспективе ожидается смена фаз жизненного цикла и (либо) большая дестабилизация условий, измерение возможностей при помощи лишь только показателя роста дает результаты не только неточные, но и страшные.
2. В данной СЗХ развитие борьбы должно идти так, дабы для определения прочности позиций компании как соперника хватало одного показателя — относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что разработка стабильна, спрос растет стремительнее предложения и борьба не через чур остра. Но в то время, когда эти условия отсутствуют и (либо) эта область деятельности находится в фазах G2 либо M, успешную борьбу направляться вести, опираясь не на долю рынка, а в основном на другие факторы. Примером из недавней практики может служить потеря компанией «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в следствии перехода на разработку выпуска маленьких машин.
Из вышеприведенных замечаний направляться вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, принципиально важно убедиться в том, что рост количества деятельности возможно надежным измерителем возможностей и что относительные позиции компании в конкуренции возможно выяснить по ее доле на рынке. В случае если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша собственной простотой и эргономична в качестве инструмента для анализа того комплекта видов деятельности, которым располагает компания.
В случае если же условия и перспективы борьбы сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Скорость увеличения направляться заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка нужно будет пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, компании. Мы продемонстрируем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а после этого используем их в более сложном, варианте данной матрицы.
7 5 Матрица БКГ Бостонской консалтинговой группы
