Уже в течение последних двадцати лет воспитание фаворитов есть главным делом моей жизни. Это занятие выяснилось очень нужным и более чем окугшлось в смысле хорошего действия на возглавляемые мною организации. Но десять последних лет мне поразительно везло: я имел возможность следить за тем, как моя деятельность воздействует на вторых их организации и лидеров. Это произошло за счет того, что многие из фаворитов, росту и формированию которых я помогал в течение прошлого десятилетия, трудятся не в моих организациях, а совсем в иных. Время от времени мне кроме того доводится встречать людей, воспитанию которых я содействовал, сам того не зная. Как раз так произошло, в то время, когда прошедшей в осеннюю пору я проводил очередной семинар далеко за пределами собственной страны.
Я уже упоминал в предьщущих главах, что иногда провожу семинары в Австралии, Бразилии, Канаде, Индии, Индонезии, Корее, Новой Зеландии, Нигерии и Южной Африке. Вдобавок к этому, мои книги были переведены более чем на двадцать языков, а кассеты с моими лекциями распространяются в самых различных государствах. Исходя из этого для меня не секрет, что мои правила лидерства «забрались» достаточно на большом растоянии. Но все равно я был приятно удивлен, в то время, когда прошедшей в осеннюю пору, путешествуя по Индии, в первый раз встретил в городе Мадрас Дэвида Мохана и вьтслушал его превосходную историю.
Пастор Мохан управляет самую громадную христианскую церковь Индии. Я отправился в том направлении, дабы поведать о методах и принципах лидерства многочисленной группе лиц, состоящей примерно из двух тысяч священников. В момент моего приезда господин Мохан приветствовал меня, как будто бы ветхого приятеля, с которым он в далеком прошлом не виделся. В то утро я прибыл позднее намеченного срока, потому, что отечественный самолет задержали на целых пять часов, так что по окончании получения багажа у нас фактически не было времени, дабы побеседовать перед семинаром . До тех пор пока я просматривал лекцию, посвященную лидерству, господин Мохан сидел в переднем последовательности и ловил каждое мое слово. В то время, когда я излагал принцип и закон приоритетности Парето, то заметил, что он собрал около себя всех собственных главных фаворитов, чтобы удостовериться, как они осознали все, о чем я сказал. Да и позже на протяжении лекции мне время от времени получалось подметить, как при переходе к освещению очередного принципа, что есть частью моих основополагающих способов обучения лидерству, он, казалось, предвидел практически все то, о чем я планировал говорить. В то время, когда занятия закончились, он тепло поблагодарил меня и настоял на том, дабы самому отвезти меня в аэропорт. Потому, что дорога в том направлении была долгой, он успел поведать мне собственную историю. Господин Мохан поведал, что на протяжении семинара он должен был пребывать в Питсбурге, но в то время, когда услышал о моем приезде, то поменял собственные замыслы, по причине того, что обязательно желал встретиться со мной. Семь лет назад его церковный приход насчитывал приблизительно семьсот человек. Это совсем хороший показатель для любого христианского храма, а уж особенно в Индии. Но господин Мохан желал достигнуть большего количества прихожан и оказывать большее действие на тот регион, где пребывала его церковь. И он осознал, что для осуществления этого ему необходимо приступить к воспитанию фаворитов из окружавших его людей. Именно сейчас кто-то поведал ему о моих кассетах и книгах, посвященных проблематике лидерства. В течение последующих семи лет он просматривал мои произведения, прослушивал мои магнитофонные ленты и какгубка впитьтвал все, что имел возможность почерпнуть оттуда по поводу лидерства. В один момент он занимался и развитием собственных людей, получая, дабы любой из них превратился в сильного фаворита. Вместе с собственным ростом мистера Мохана шел рост его церкви и лидерской команды. В осеннюю пору 1997 года каждые выходные тут планировало на работу четырнадцать тысяч людей. Но ему удалось не только это. Каждый десятый из прихожан его церкви прошел соответствующее обучение и вырос до фаворита. А на данный момент, сидя в машине, он благодарил меня за помощь, которую я оказал ему, сам того не ведая. Я ощущал себя мало неудобно от всего того, что он высказал в мой адрес, но в один момент я испытал и немыслимый прилив сил. У меня появился вопрос, сколько же женщин и других мужчин, с которыми я ни при каких обстоятельствах не виделся, определили о лидерстве благодаря моим материалам и в следствии смогли более действенно влиять на окружающих. Встреча с этим пастором, трудящимся в Индии, и услышанная от него история лишний раз выделили, как принципиально важно и насущно забранное мною обязательство продолжать обучение вопросам лидерства.
Не знаю, на каком этапе развития лидерских качеств вы находитесь на данный момент: возможно, вы сейчас лишь начали интенсивно трудиться над развитием навыков лидерства или уже являетесь высококвалифицированным фаворитом. Независимо от этого, я знаю одно: вы сумеете дойти до самого большого уровня лишь в том случае, если начнете воспитывать фаворитов, а не последователей. В тех организациях, где фавориты взращивают и воспитывают вторых фаворитов, отмечается немыслимый эффект умножения, что не может быть достигнут никаким иным методом — ни за счет повышения ресурсов, ни методом сокращения затрат, повышения коэффициента прибыли либо проведения анализа совокупностей, ни при помощи внедрения Процедур управления качества либо осуществления каких-нибудь других действий. Единственный метод достигнуть быстрых показателей роста пребывает в том, дабы взять на вооружение математику фаворитов. В этом и содержится немыслимая мощь закона быстрого роста.
Как воспитать успешного ребенка, как воспитать фаворита и навыки успешных людей
