В то время, когда организации реализовывают собственный бизнес на зарубежных рынках, функция контроля получает дополнительную степень сложности. Потому, что при выходе на интернациональный уровень количество целей в предпринимательской деятельности существенно возрастает, то контроль в этом случае осуществлять тяжелее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для собственного бизнеса в стране, но и осуществлять подобные операции, для собственного интернационального бизнеса. Разумеется, что чем более глобален их бизнес, тем тяжелее осуществлять функцию контроля.
Другой фактор, осложняющий обстановку с контролем, связан с вероятными коммуникационными проблемами, появляющимися между штаб -ее филиалами и квартирой корпорации и дочерними компаниями. Подобные неприятности смогут появляться из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, к примеру, американский стиль контроля пребывает в том, дабы выбрать последовательность сотрудников и возложить на них ответственность за проведение программ и достижение целей. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как что-то фатальное. В случае если менеджер-американец сообщит менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения компании, что тот отвечает за неудачу, то нанесет ему этим важное оскорбление. Более того, согласно точки зрения доктора наук Арвида Фатака, «детальное информирование, которое есть элементом некоторых совокупностей твёрдого контроля, неприемлемо с позиций последовательности национальных культур».
Менеджерам, каковые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при ответе этих задач на интернациональном уровне, возможно дать совет воспользоваться следующими приемами: 1) иногда проводите заседания в главном офисе компании с соответствующим персоналом зарубежных филиалов и отделений; 2) осуществляйте визиты управления главного офиса корпорации в дочерние компании и зарубежные филиалы; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из штаб -квартиры; 4) потребуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру компании с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте разные виды бюджетно-денежного контроля.
Компания «Интернешнл Телефон энд Телеграф» («Ай Ти Ти»), к примеру, каждый месяц проводит заседания менеджеров всех собственных отделений в главном офисе корпорации в Нью-Йорке. На эти заседания приглашаются начальники всех прибыльных и убыточных структурных единиц компании. На заседании обсуждаются отчеты, подготовленные каждым таким подразделением «Ай Ти Ти». В этих отчетах находятся подробные сведения об количествах продаж, прибыли, процентах на положенный капитал и т.д. Помимо этого, ожидается, что все менеджеры скажут о собственных текущих и ожидаемых проблемах, появляющихся на протяжении хозяйственной деятельности. Более того, они должны быть в состоянии растолковать, из-за чего появились эти неприятности и как они планируют их решать (см. пример 14.2.).
Разбирая результативность деятельности зарубежных филиалов компании, необходимо, но, в обязательном порядке не забывать, что возлагать на менеджера филиала ответственность возможно лишь за то, что находится под его контролем. Так, к примеру, в случае если окажется, что главной причиной не сильный результативности зарубежного филиала являются действия правительства либо неожиданное увеличение цен на сырье либо материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не нужно, потому, что эти факторы находятся вне его контроля. Иначе, само собой разумеется, в той степени, в которой действие этих факторов возможно было предположить, ответственность за результаты направляться возложить на менеджера. В случае если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то направляться усовершенствовать совокупность планирования зарубежного филиала так, дабы она давала возможность учесть тенденции, каковые характеризуются высокой возможностью действия на показатели деятельности филиала.
Казахстан имеет громадный потенциал для развития туризма на интернациональном уровне
