Мы выяснили три принципа, каковые должны оказать помощь менеджерам выработать строгую, но не ожесточённую, кадровую политику.
Первый принцип: в случае если сомневаетесь, не нанимайте, ищите .
Один из неизменных правил управленческой физики — это «закон Паккарда», названный так, по причине того, что мы открыли его в рамках отечественного прошлого проекта, в то время, когда виделись с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не имеет возможности наращивать собственные продажи стремительнее, чем растет ее свойство нанимать нужных ей людей. В случае если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию.
Те, кто создал великие компании, знают, что главный ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не борьба, не продукты. Фактор, что ответственнее всех остальных, — это свойство отыскать и удержать нужных компании людей.
Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая пара лет назад Санта-Барбару через день после Рождества, я увидел, что имеется что-то необыкновенное в виде магазина Circuit City. На вторых магазинах висели реклама и плакаты типа «самые низкие стоимости, неизменно» либо «торжественные скидки» либо «лучший выбор по окончании Рождества» и без того потом. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».
Данный плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-главой фирмы времен перехода от хорошего к великому. В то время, когда мы попросили его назвать пять факторов, выяснивших данный переход, он сообщил: «Первый — люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый — люди. И пятый — люди. Огромную часть отечественного успеха образовывает умение обнаружить нужных людей». Бракарт после этого отыскал в памяти разговор с главой компании Аланом Вуртзелом во время, в то время, когда компания набирала высокую скорость роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в отыскивании подходящего человека на ту либо иную позицию. В какой момент возможно будет пара снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не нужно снижать требования. Легко мы найдем второй метод ответа обстановки, пока не отыщем нужных людей».43
Одно из главных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo — это то, что в начале собственной карьеры главы компании Byртзел израсходовал солидную часть времени на подбор команды, а Купер израсходовал 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первостепенной задачей Вуртзела было создать самая профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера ответственнее всего было как возможно стремительнее расти. Circuit City придавала необыкновенное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водителя до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не может делать самые простые вещи, к примеру, доставлять товары так, дабы их не повредить.45
Дан Рексинджер из Circuit City сообщил: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили им: „Вы — последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть плохого запаха изо рта, вы должны смотреться профессионально“. Отличие в том, как мы обращались с отечественными клиентами при доставке, была таковой огромной, что за красивую работу отечественных водителей нам присылали благодарственные письма».46
В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одинаковая стратегия (одинаковый ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет по окончании начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не приобрела зарубежная компания.47 Та же стратегия, но различные люди и такие различные результаты.
Второй принцип: в то время, когда вы понимаете, что вам нужно поменять людей, действуйте, безотлагательно.
Если вы ощущаете, что у кого-то появляется острая потребность в вашем ярком управлении, это указывает, что вы совершили неточность при найме. Лучшие люди не нуждаются в ярком управлении. В наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в ярком управлении. Мы все сталкивались со следующей обстановкой. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ожидаем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, сохраняем надежду, что обстановка изменится, тратим отечественное время на то, что руководим этим сотрудником, создаем совокупности, каковые бы компенсировали его недочёты, и без того потом. Но обстановка не улучшается. Придя к себе, мы обнаруживаем, что отечественные мысли (либо беседы с женой) крутятся около этого человека. Хуже того, время и силы, каковые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со талантливыми сотрудниками. Мы продолжаем мучиться , пока данный сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, либо мы не примем решения (кроме этого к нашему глубокому облегчению). А все талантливые сотрудники в компании задают одинаковый вопрос: «Из-за чего на это ушло так много времени?».
Разрешать людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к гениальным сотрудникам, потому, что они неизбежно будут ощущать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу сотрудников. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но в то время, когда им приходится трудиться за вторых и это сводит их упрочнения на нет, они скоро разочаровываются.
Через чур продолжительно раздумывать перед тем, как предпринять что-то, — в равной степени нечестно и по отношению к людям, каковые должны уйти. Любая 60 секунд, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет трудиться в компании — это трата его времени, которое он имел возможность бы применять на поиск места, где имел возможность бы преуспеть. В действительности, в случае если быть честным с самим собой, обстоятельство, по которой мы откладываем ответ, имеет мало неспециализированного с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в отечественной собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он трудится нормально, а отыскать замену — это „головная боль“, так что лучше подождать.» Либо мы можем думать, что сам процесс увольнения будет через чур неприятен. Так, дабы избежать внутреннего дискомфорта и стресса, мы ожидаем… и ожидаем, и ожидаем. А отечественные лучшие сотрудники спрашивают : «В то время, когда же они что-нибудь с этим сделают? Как продолжительно это может длиться?».
Применяя эти Moody’s Company Information Reports, мы проанализировали перестановку кадров среди лидеров. Мы не нашли никакой значительной отличия числом начальников высшего звена, каковые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы нашли кое-какие отличия в характере текучки.48
Для великих компаний были свойственны две тенденции: люди или оставались в команде весьма долго, или покидали судно в спешке. Иначе говоря у великих компаний текучка не была выше, она была как следует второй.
Начальники великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как возможно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Наоборот, они придерживались следующего принципа: «давайте израсходуем время на тщательный подбор самых лучших кадров сначала. В случае если нам это удастся, мы сделаем все возможное, дабы удержать этих экспертов как возможно продолжительнее. В случае если мы совершим ошибку, то не побоимся принять соответствующие ответы, такие, что мы сможем делать то, что мы делаем, а они смогут отыскать в жизни то, что им больше подходит».
Начальники великих компаний не спешат с заключениями. Частенько они тратят большие упрочнения, чтобы выяснить, не занимает ли данный человек не подходящее ему место, перед тем как прийти к заключению, что данный человек не подходит компании. В то время, когда Колман Моклер получила должность руководителя Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт лишь вследствие того что они ему не нравились. Наоборот, он тратил до 55 % собственного времени в течение первых двух лет правления, копаясь с менеджерами компании, смещая либо переводя на другой пост 38 из 50 начальников высшего звена. «Любая 60 секунд, — сказал Моклер, — израсходованная на подбор соответствующего эксперта либо соответствующего места для эксперта, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Подобным образом, Алан Вуртзел из Circuit City по окончании того, как прочёл черновик данной главы, отправил нам письмо, где так прокомментировал отечественные заключения: «Ваши слова о подборе верной команды на корабль чертовски верны. Но имеется еще одно крайне важное правило для начальника. Я израсходовал много времени, раздумывая и обсуждая, кто и что обязан делать на корабле. Я именовал это „вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли — в круглые“. Вместо того, дабы увольнять честных и талантливых сотрудников, каковые не смогли добиться желательных результатов, принципиально важно один либо два, либо кроме того три раза попытаться их на вторых должностях, где они смогут применяеться своим свойствам».
Дабы определить точно, что кто-то не на месте, либо его нужно увольнять, требуется время. Однако, в то время, когда начальники великих компаний знали, что им нужно поменять людей, они действовали.
Но откуда вы понимаете, что понимаете? Оказать помощь смогут два вопроса. Первый, если бы вам снова необходимо было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «обязан ли данный сотрудник уйти»), наняли бы вы его опять? Второй, если бы данный сотрудник пришел к вам и заявил, что уходит, стали бы вы его удерживать либо втайне почувствовали облегчение?
Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям трудиться в регионах, где у вас громаднейшие возможности, а не громаднейшие неприятности.
В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали солидную часть собственных доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к интернациональному бизнесу был таков: «В случае если кто-то в том месте желает приобрести у нас пачку Camel, пускай позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был второй подход. Он видел в интернациональном рынке долговременные возможности роста, каковые чуть ли возможно было отыскать где-то еще, не обращая внимания на то, что продажи компании в других государствах составляли менее 1 % от общего объема продаж.
Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила гениальная мысль. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил собственного первого помощника Джорджа Вайсмана нести ответственность за интернациональные рынки. В тот момент данный сектор фактически не приносил компании денег, мелкий экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и маленькие операции в Канаде. «В то время, когда Джо назначил Джорджа нести ответственность за интернациональные рынки, многие задались вопросом: „что же он натворил?“, — сообщил один из сотрудников Вайсмана.51 „Я не имел возможности осознать, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли по большому счету выбросили, — говорит Вайсман. — Сперва я руководил 99 % компании, а сейчас мне досталось меньше одного.“52
Но, как написал издание Forbes 20 лет спустя, ответ Калмана назначить Вайсмана важным за такую мелкую долю их бизнеса было очень способным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был совершенным кандидатом, дабы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он перевоплотил вверенный ему отдел в наибольшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под управлением Вайсмана Marlboro стали самыми реализовываемыми сигаретами в мире за три года перед тем, как они стали № 1в Америке.53
R.J.R. против Philip Morris есть хорошим примером того, как великие компании постоянно предоставляют своим лучшим экспертам трудиться в том месте, где громаднейшие возможности, а не громаднейшие неприятности. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы имеете возможность достигнуть прекрасных результатов, но добиться выдающихся результатов вы имеете возможность, лишь реализуя все собственные возможности.
Имеется ответственное следствие этого принципа: в то время, когда вы решаете „реализовать“ ваши неприятности, не делайте это вместе с вашими лучшими людьми[25]. Это один из мелких секретов преобразований организаций. В то время, когда главные места на корабле занимают ваши лучшие люди, они постоянно поддержат смену курса.
К примеру, в то время, когда Kimberly-Clark реализовала комбинаты, Дарвин Смит всем разрешил понять: быть может, компания избавится от собственного целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. „Многие из отечественных лучших экспертов трудились на комбинатах. И внезапно эти алмазы из отечественной короны пошли с молотка. Все стали спрашивать „а как же я?“ — говорил Дик Очтер, — и Дарвин сказал: „Нам необходимы все гениальные менеджеры. Мы сохраним их.“54 Не обращая внимания на то, что у этих экспертов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в данный отдел всех лучших менеджеров.
Мы встретились с Диком Аппертом, начальником, что совершил солидную часть собственной жизни, трудясь в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было реализовано, дабы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он сказал с оживлением и гордостью о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума реализовать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter Gamble. „Я ни при каких обстоятельствах не возражал против ответа реализовать подразделение, которое занималось производством бумаги, — сообщил он. — В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был полностью с этим согласен.“ Задумайтесь об этом. В случае если в вашей команде лучшие люди, они желают принимать участие в создании чего-то великого, и Дик Апперт осознавал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, лишь реализовав подразделение, в котором он проработал солидную часть собственной жизни.
Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся „нужных компании людей“. Мы обратили внимание на то, что высшее управление каждой из великих компаний находится на 5 уровне, в особенности на протяжении перехода от хорошего к великому. Не каждый начальник в команде достигает 5 уровня и делается похожим на Дарвина Смита либо Колмана Моклера, но все главные члены команды постоянно превращают собственные амбиции в амбиции компании. Это предполагает, что или у них имеется потенциал 5 уровня, или они способны удачно трудиться с начальниками 5 уровня.
Вы, быть может, спросите: „а какова же отличие между участником команды 5 уровня и просто хорошим воином?“ Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам есть настоящим фаворитом, так увлеченным и гениальным, что, в большинстве случаев, делается лучшим в мире экспертом в собственной области. Любой член команды должен быть способен отдавать хватает сил работе в команде, и лишь тогда компания сможет добиться вправду выдающихся результатов.
В действительности, один из главных факторов, разрешающий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит пара парадоксально. Вам необходимы начальники, каковые будут обсуждать и спорить, время от времени ожесточенно спорить, в отыскивании наилучших ответов, а иначе, претворяя решения, выступят единой командой, несмотря на собственные интересы и расхождение мнений.
Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эру Калмана. „Эти юноши ни при каких обстоятельствах между собой не соглашались, они спорили по каждому предлогу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого имели возможность, и чье вывод ценили. Но в то время, когда приходило время принимать ответ, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris“.55 „Не имеет значение, сколько они в том месте спорили, — говорит один из начальников Philip Morris, — они постоянно искали наилучший выход. И в итоге любой поддерживал принятое ответ. Все споры были лишь защитой заинтересованностей компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.“56
Как стать злым и получить жёсткий темперамент?
