Начальница знает, что и в то время, когда следует сделать; вы специализируетесь на том, как этого достигнуть. Так… думается, я выразился не через чур светло. Попытаемся еще раз. В большинстве случаев, планирование в масштабах предприятия проводится руководством; вы же призваны заменить неспециализированные наметки детальным замыслом. Час от часу не легче, так? То-то же. Планирование подчиняется формуле: два шага вперед, один ход назад. Процесс данный напоминает рекурсивную процедуру: необходимо всегда «копать» стратегический замысел, наполняя его подробностями, каковые, кстати, вам же и предстоит реализовывать. В этом отношении вы имеете возможность оказать начальнице полезную услугу – высказать собственный экспертное вывод по поводу ее глобальных задумок. В планировании усердная работа оттесняет вдохновенные прозрения.
В некоторых компаниях отдел разработки рассматривается как производственный цех, что, принимая на входе спецификации, в конечном итоге производит готовый продукт. Будь это правдой, я, возможно, предпочел бы поменять профессию и из наемного рабочего превратиться во обладателя таковой фабрики. Во многих консалтинговых компаниях на полном серьезе рассуждают о «фабриках программных продуктов». Большая часть таких компаний базируются за океаном, а выводы собственные строят исходя из низкой окупаемости и высокой стоимости инвестиций – вправду, многие отделы разработки ПО в американских компаниях демонстрируют такую динамику. В двух книгах Эдуарда Иордона (Edward Yourdon) – «Decline Fall of the American Programmer» (Yourdon Press, 1993) и «Rise Resurrection of the American Programmer» (Yourdon Press, 1996) – раскрываются обстоятельства, по которым в кругах разработчиков ПО планирование обычно проводится не хватает шепетильно либо по большому счету игнорируется. Быть может, связано это с тем, что мы упорствуем в восприятии программирования как одного из видов искусства[97]. Если бы мы подготавливали ракетный запуск на Луну, уверяю вас – обойтись без планирования было бы нереально.
Кстати, сообщу пара слов об американской космонавтике. Как имело возможность случиться, что в 1960-е годы, в то время, когда существующие программные средства уступали уровню обычного современного карманного компьютера, нам удалось высадить человека на Луну? Секрет в том, что причастные к этому проекту эксперты, исходя из имеющихся инструментальных средств, планировали собственную деятельность с расчетом на успешный финал. В собственных мемуарах, говоря о Центре управления полетами, Джин Кранц[98](Gene Kranz) раскрывает правила, каковые, согласно его точке зрения, выяснили заметные удачи подведомственной ему структуры.
• Дисциплина. Свойство лидировать, с одной стороны, и идти в заданном направлении, с другой. Познание того, что для ответа задачи нужно, в первую очередь, совладать с собой.
• Компетентность. Космические проекты не терпят небрежности и безразличия – требуется полная готовность к исполнению задания и тотальная устремленность на успех.
• Уверенность. Вера в себя и окружающих; сознание необходимости задушить неуверенность и страх.
• Ответственность. Познание того, что поставленную задачу запрещено никому передоверить; имеется всего две альтернативы: или сделать то, что требуется, или потерпеть фиаско.
• Упорство. Нацеленность на преодоление вероятных трудностей; последовательность в достижении цели, даже в том случае, если для этого нужно пройти по сложному пути.
• Командные упрочнения. Уважение к свойствам друг друга и их разумная эксплуатация; чувство работы над неспециализированной целью и коллективной ответственности за итог.
Потом Кранц говорит, что «лучше попытаться и потерпеть неудачу, чем приложить не хватает упрочнений». Придерживаясь этих правил, он разрабатывал красивые замыслы – время от времени через чур быстро, но однако ему это получалось. Он не имел возможности функционировать без планирования – в итоге, на него ложилась ответственность за человеческие судьбы. Программные продукты, само собой разумеется, никого не убивают, но неудачный итог разработки способен сломать вашу карьеру вместе с карьерой начальницы[99].
Применимы ли правила Кранца в отечественной области? Думаю, в полной мере, и мне к ним кроме того нечего добавить. Это четкие, честные правила, каковые хорошо бы записать на бумажке, приклеив ее к монитору. Как я уже много раз сказал, совершенствование лидерских качеств увеличивает шансы на достижение успеха, а в части планирования без лидерства не обойтись. Не следует сваливать эти обязанности на начальницу – помните, что кроме вашего отдела ей, вероятнее, подчинены пара вторых. Представьте себя локомотивом коммерческих достижений компании. В случае если направляться данной аналогии, получается, что вам, с одной стороны, требуются грамотная эксплуатация и топливо, с другой – кто-то обязан жать на газ. Возможно, вы – свеча зажигания? Как резво вы искрите? Хватает ли вашей увлеченности, дабы зажечь искру энтузиазма среди подчиненных?
Что подарить начальнику -даме. Презент главе.
