Этапы интернационализации

В левой графе табл. 2.6.2 приведены обычные этапы интернационализации от экспорта к интернациональной и транснациональной компании. Колонка 2 показывает виды деятельности зарубежом, каковые появляются по мере перехода компании от экспорта к транснациональному этапу интернационализации.

Как показывает таблица, превращение в интернациональную корпорацию осуществляется как процесс децентрализации, на протяжении которого виды деятельности все в основном распределяются по государствам, в которых компания ведет операции.

Напротив, этап развития в направлении транснациональной корпорации включает принятие на себя штаб-квартирой компании новых ответственных стратегических функций. Но в прекрасно организованной транснациональной компании это не свидетельствует рецентрализации, в ходе которой уменьшаются права управляющих в управляющих и странах линией продукта. Это скорее расширение общекорпоративной возможности и налаживание новых взаимоотношений между филиалами компании. В дополнение к сохранению сферы их ответственности и собственных полномочий управляющие более низких звеньев обязаны вносить вклад в формирование глобальной стратегии компании.

Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, есть оптимизация производственных линий, видов разработки, совокупностей производства и сбыта компании (см. 2.6.5).

Вторым шагом есть глобальное стратегическое планирование, при котором с глобальных позиций оптимизируется совокупность СЗХ.

Развитие по этапам, продемонстрированным в табл. 2.6.2., являлось обычным в прошлом. Таблица отражает постепенный процесс накопления опыта, что был характерен для многих компаний под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Но такая схема не свидетельствует, что все компании проходят либо должны проходить через соответствующие этапы. Из этого не нужно кроме этого, что ставшая интернациональной компания неотвратимо обязана перейти к транснациональному статусу.

Весьма интересно подчернуть, что многие весьма большие американские компании еще не переросли в собственном развитии интернациональную стадию. Одна из обстоятельств этого содержится в том, что рынок американских был достаточно динамичен и велик, дабы обеспечить компаниям достижение большинства их целей в национальных рамках

Вторая обстоятельство содержится в том, что переход от интернационального к транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки.

1. Нужен переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом, при котором национальная культура господствует в компании, к полицентрическому подходу. Наряду с этим исчезает различие между иностранной культурой и иностранцами, с одной стороны, и коренными жителями и национальной культурой страны базирования компании — с другой. Компания в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие функционировать на огромном и едином с позиций культуры внутреннем рынке, довольно часто проявляли «культурную слепоту», в то время, когда переходили на зарубежные рынки.

2. Транснациональная стадия требует кроме этого перехода к матричной организационной форме (см. гл. 4.3), при которой не работает шепетильно культивируемая и долгое время бывшая действенной ответственности и единства американская концепция полномочий (см. 2.6.6).

В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка функционировать в совсем непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность принципу единства полномочий и ответственности разрешили наибольшим европейским компаниям стать транснациональными.

Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды компании. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, каковые делают любой ход нужным. С целью достижения успеха. Список, например, говорит о том, что компания может оставаться преуспевающим экспортером лишь , пока нет барьеров для ввоза товаров, местные товары не имеют условия и специфики местного рынка подобны существующим на внутреннем национальном рынке компании. Но компания вынуждена организовать местное производство, в то время, когда появляются преграды для импорта либо особенную важность покупают местные преимущества низкого уровня затрат.

В общем, компания вынуждена идти дальше статуса экспортера в любом случае, в то время, когда рынок отличается от национального, имеются высокие преграды для импорта, а пользы массового производства и мультипликационный эффект глобален .

Для конкретной компании нужная степень интернационализации возможно скоро выяснена на базе выбора в колонке 3 табл. 2.6.2 той строки, которая самый совершенно верно соответствует условиям, существующим в определенной стране.

Применяя колонку 3, возможно сделать выбор, что обеспечит компании успех. Выбор степени интернационализации определяется стратегическими параметрами, принятыми компанией. В колонке 4 табл. 2.6.2 приведены критерии, каковые удовлетворяются на каждом уровне деятельности.

Для конкретной компании степень интернационализации, в громаднейшей степени отвечающая сформулированным целям, возможно выяснена следующим образом:

1) формируются цели интернационализации компании на базе их широкого списка, приведенного в 2.6.3;

2) при применении табл. 2.6.1 устанавливаются стратегические параметры;

3) на базе данных колонки 4 табл. 2.6.2 определяется степень интернационализации, которая в громаднейшей мере удовлетворяет выбранным параметрам.

Последняя колонка табл. 2.6.2 показывает, как изменяется ответственность, возлагаемая на управляющих в государствах.

Из таблицы видно, что на первых ступенях интернационализации на управляющего в стране возлагается ответственность за ответ задач, снабжающих и затрагивающих отдельные функции. Он начинает покупать статус начальника-дженералиста, в то время, когда на него возлагается задача оптимизации прибыльности определенного продукта, т. е. вверенной ему предметно-специальной линии. Управляющий в стране достигает полного статуса начальника-дженералиста, в то время, когда, с одной стороны, он оптимизирует прибыльность в рамках порученной ему миссии и, иначе, участвует в формулировании глобальной стратегии компании. (Как и в главном офисе корпорации, переход от функционального к неспециализированному управлению непрост для управляющих, имеющих опыт только функциональной деятельности.)

Достижение транснационального статуса формирует аномалию:

местный управляющий делается всецело важным за деятельность компании на рынках собственной страны, тогда как штаб-квартира корпорации все в основном занимается глобальной оптимизацией совокупности: продукция/разработка/производство/сбыт/финансирование. Это ставит две неприятности.

1. Как согласовать между собой глобальную пользу массового производства, которая стала вероятной благодаря оптимизации на корпоративном уровне, и свойство реагировать на потребности местного рынка, что требует разработки рыночной и продуктовой стратегии в соответствии с местными условиями. Данной проблеме будет уделить время в следующем параграфе.

2. Как распределить полномочия и ответственность, в то время, когда подразделения на корпоративном уровне (такие, как линии развития продукта) и управляющие в государствах совсем законно имеют конфликтующие между собой взоры на корпоративную стратегию. Эта неприятность рассмотрена в 2.6.6.

Главные этапы проекта

Похожие статьи:

• Процесс постепенной интернационализации
• Отличительные характеристики интернационализации
• Четыре этапа эволюции