Управление, дабы организация имела возможность достигнуть собственных целей и развиваться, не имеет возможности машинально распределить полномочия. Оно должно так же действенно выполнить данный этап процесса управления, как и все остальные. Потому, что управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование полномочий и задач формирует неприятности для каждой последующей функции.
Делегирование линейных полномочий и появляющаяся в следствии этого цепь команд играются важную роль в ходе координации деятельности организации. В первую очередь, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и глав. Получатель полномочий принимает на себя персональную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное исполнение. В случае если подчиненный сталкивается с проблемами, то он совершенно верно знает, к кому направляться обратиться за ответом. В случае если руководитель не имеет возможности обеспечить ответ, то эта неприятность передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.
Само собой разумеется, координация не есть необходимым результатом определения линейных взаимоотношений. обязанности цепи и Длина команд, распределенные между разными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.
необходимость ограничения и Принцип единоначалия нормы управляемости — это понятия, каковые относятся к линейным полномочиям и координации.
В соответствии с Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена иудеями еще в 1491 г. до н.э. Начальники уже тогда осознавали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и главой должны быть ясными и несложными. Древние видели, что наилучший метод обеспечить четкость содержится в том, дабы подчиненный отвечал лишь перед одним главой и приобретал распоряжения лишь от одного начальника По словам докторов наук Кунца и 0’Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным главой, тем меньше возможность происхождения конфликта и тем больше чувство персональной ответственности за результаты».. Это убеждение именуется на данный момент принципом единоначалия.
В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого появилась какая-либо неприятность, не имеет возможности обратиться через голову собственного руководителя к начальнику высшего ранга по этому вопросу. Кроме этого и начальник высшего ранга не имеет возможности выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя начальников промежуточных уровней. При громадной длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может существенно замедлить обмен информацией и принятие ответов в некоторых случаях. Но в течении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил собственную сокровище в качестве координирующего механизма.
Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости — количество работников, каковые конкретно подчиняются данному начальнику, устанавливается при помощи делегирования линейных полномочий. Технически, начальник высшего звена организации вместо создания цепи команд может решить о том, дабы любой сотрудник отчитывался перед ним. без сомнений, потому, что высшее управление, в конечном счете, несёт ответственность за успешное исполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих начальников, у него существует сильный стимул сохранить вероятно больший контроль. Но на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию практически неосуществимой.
Тяжелым методом пришло неисчислимое количество начальников к пониманию того, что через чур громадная норма управляемости может привести к сложным проблемам. Одним из первых обучившихся этому был Моисей (см. рис. 2.5).
Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, управление будет не в состоянии не только делать обязанности по координированию, но и осуществлять контроль деятельность, повышать мотивацию и квалификацию подчиненных.
обязательства и Ожидания, создаваемые делегированием, смогут стать замечательной силой для единства цели и обеспечения гармонии. Но, в случае если управление не будет предпринимать согласованных упрочнений по учету потребностей получателей и качеств личности полномочий, смогут появиться громадные неприятности и для начальника, и для получателя полномочий.
Делегирование требует действенных коммуникации. У начальников имеется обязанности, каковые должны быть выполнены подчиненными. Для их надлежащего исполнения подчиненные должны совершенно верно осознавать, чего желает начальник.
Делегирование связано кроме этого с мотивацией, лидерством и влиянием. Начальник обязан вынудить подчиненных действенно делать их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют значительное значение с целью достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил последовательность обстоятельств, по которым начальники смогут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к действенному делегированию.
Ньюмен приводит пять обстоятельств нежелания начальников делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Неспециализированные пользы смогут быть больше, в случае если начальник сконцентрирует упрочнения на планировании и контроле и осознанно разрешит подчиненному делать менее ответственные обязанности с пара меньшим качеством. В случае если же начальник не будет разрешать подчиненным делать новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать собственную квалификацию.
2. Отсутствие свойства руководить. Будучи не в состоянии охватить долговременную возможность в череде работ, они не смогут всецело понять значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. В случае если начальники действуют так, как словно бы не доверяют подчиненным, то подчиненные в действительности будут трудиться соответствующим образом. Они утратят инициативность и почувствуют необходимость довольно часто задавать вопросы, верно ли делают работу.
4. Боязнь риска. Потому, что начальники отвечают за работу подчиненного, они смогут испытывать опасения, что делегирование задания может породить неприятности, за каковые им нужно будет отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения управления о вероятной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, управление должно создать действенные механизмы контроля чтобы получить информацию о итогах работы подчиненных. Обратная сообщение чтобы получить информацию от этих механизмов контроля оказывает помощь направлять подчиненного на достижение целей. Она кроме этого дает начальнику гарантию того, что неприятность будет распознана прежде, чем разовьётся в трагедию. В случае если механизмы контроля неэффективны, у управления будут основательные обстоятельства для тревоги относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
В соответствии с Ньюмену, блокирование процесса и избежание ответственности делегирования подчинёнными имеет шесть главных обстоятельств:
1. Подчиненный вычисляет эргономичнее задать вопрос босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный опасается критики за идеальные неточности. Потому, что громадная ответственность увеличивает возможность совершения неточности, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют ресурсы и информация, нужные для успешного исполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, либо же он уверен в том, что это так в действительности.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо хороших стимулов дополнительной ответственности.
