GАР-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это классический инструмент долговременного планирования. Сущность способа пребывает в установлении отклонений желательного развития обстановки от ожидаемого.
Способ создан американским ученым Ансоффом (англ. gap ? разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных либо модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых размеров, в качестве которых смогут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. Наряду с этим считают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. В случае если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то появляется так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, в случае если такой «разрыв» не будет своевременно устранен, предприятие не имеет возможности обеспечивать собственный существование в долговременной возможности.
GАР-анализ является основой при выработке стратегий, снабжающих ликвидацию стратегических «разрывов». При обнаружения «разрывов» работы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий довольно продуктов, кана и рынковлов сбыта, разрешающих в долговременной возможности «устранить» появившиеся «разрывы».
К главному недочёту способа GАР-анализа направляться отнести ограничение на его применение в качестве инструмента контроллинга, в случае если обстановка на рынке нестабильна. Но и при таких условиях способ возможно использован как выработки и инструмент поиска корректирующих стратегий.
Портфолио-анализ. Термин портфолио, появившийся в области финансов, свидетельствует «оптимальный с позиций сочетания доходности и риска комплект инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ является распределением деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, к примеру, графическое построение матрицы, осями которой являются разные параметры рынков и продуктов: рост рынка ? часть рынка, привлекательность рынка ? конкурентные преимущества, рынок ? жизненный цикл продукта и т.д.
На основании анализа, например, матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации.
Рассмотренные выше инструменты контроллинга употребляются в основном в сфере стратегического маркетинга и сбыта.
Ниже представлены главные инструменты контроллинга в области своевременной маркетинговой и сбытовой деятельности.
Расчет маржинальной прибыли. В кратковременном замысле приоритетной целью контроллинга есть обеспечение экономности работ маркетинга и сбыта. Контроллинг обязан смотреть за тем, дабы отличие между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит кроме этого контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности.
Инструменты КМС ориентированы на количественные параметры, к числу которых прежде всего относятся доходы с издержки и оборота. Посредством способа расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех либо иных мероприятий в области политики стоимостей и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа смогут быть разные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.
Анализ обязан указать на «носителя убытка». Потом должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» либо коррекции в целях улучшения обстановки для контролируемого объекта.
Исчисление величины маржинальной прибыли вероятно по различным уровням: продукт ? несколько продуктов ? продуктовый сегмент рынка ? предприятие в целом.
Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по позициям и всем мероприятиям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на важнейших из них с учетом величины издержек. Для селекции возможно использован инструментарий АВС-анализа.
Сравнительные расчеты. При исполнении сравнительных расчетов ограничиваются только анализом издержек. Наряду с этим издержкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Данный подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не появляются сами по себе: в их основе лежат факторы и определённые причины.
В сравнительных расчетах для оценки эффективности мероприятий смогут употребляться следующие относительные показатели:
- оборот/затраты на рекламу;
- оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
- оборот/издержки продаж;
- оборот/торговая площадь и т.п.
eLama: Как настраивать рекламу в контекстно-медийной сети Гугл от 23.08.2018
