(анализ технико-результатов и экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, диагностика экономического и денежного состояния, стратегическое и антикризисное управление, управление затратами)
16.Методологические базы концепции стратегического менеджмента. Эталонные базовые стратегии развития бизнеса.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих трансформаций во внешней среде и связанной с этим неопределенности есть методика стратегического управления.
Стратегический менеджмент – это совокупность действий и решений по формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение нужных ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, каковые разрешают организации получать задач.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
— корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;
— бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
— функциональную стратегию – стратегию функциональной территории хозяйствования.
Опыт говорит, что те организации, каковые осуществляют комплексное управление и стратегическое планирование, работают более удачно и приобретают прибыль существенно выше средней по отрасли. Следовательно для успеха организации нужны целенаправленная концентрация сил и верно выбранная стратегия.
Стратегия определяет цели и главные дороги их успехи так, что организация приобретает единое направление действий. Так, стратегия определяет границы вероятных действий организации и принимаемых управленческих ответов.
Стратегия организации – это генплан действий, определяющий приоритеты стратегических задач, последователь и ресурсыность шагов по достижению стратегических целей. Основная задача стратегии пребывает в том, дабы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое управлением будущее состояние.
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является системой стратегического управления, с другой – оно воображает сущностную базу процесса стратегического планирования, которое отличается от него только этапами последующей оценки и реализации стратегии.
Стратегическое планирование – это процесс целей организации и формулирования миссии, выбора своеобразных стратегий для получения и определения нужных ресурсов и их распределение для обеспечения действенной работы организации в будущем.Процесс стратегического планирования есть инструментом, помогающим в принятии управленческих ответов. Его задача заключается в обеспечении новшеств и организационных изменений в достаточном количестве для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. В большинстве случаев оно заканчивается установлением неспециализированных направлений, следование которым обеспечивает укрепление и рост позиций организации.
Так, менеджерам в ходе стратегического планирования нужно ответить на следующие вопросы: тенденции и какие изменения наблюдаются во внешней среде? Кто отечественные соперники и в чем их сильные и не сильный стороны? Кто отечественные клиенты? услуги и Какие товары мы должны предлагать и как мы можем делать это самый действенно? Каким ожидается будущее отечественной отрасли и как мы можем поменять правила игры? Ответы на эти вопросы окажут помощь менеджерам верно позиционировать собственную организацию относительно конкурентов. Превосходство в итогах работы не бывает случайным. Его снабжают решения, принимаемые менеджерами. Начальники организации применяют стратегический менеджмент для определения неспециализированного направления перемещения организации, т. е. ее основополагающей стратегии.
Базовые стратегии компании. Основополагающая стратегия – это неспециализированный замысел главных действий, за счет которых компания планирует достичь собственных долговременных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия возможно опредроблена кроме этого для глобальных операций компании.
Стратегия роста компании может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) либо внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) ресурсах. Внутренний рост в большинстве случаев осуществляется за счет разработки новых либо трансформации существующих товаров) либо вывода существующих товаров на новые рынки. Внешний рост в большинстве случаев подразумевает проведение диверсификации,т. е. приобретение фирм, каковые или имеют сходные товарные линейки, или разрешают компании освоить новые области. Цель данной стратегии концентрация «ресурсов» и наращивание веса для успешной борьбы в глобальном масштабе, для инвестирования в новые разработки, для контроля каналов товародвижения и для облегчения доступа на рынки.
Стратегия стабилизации, время от времени именуемая стратегией паузы, свидетельствует, что организация предпочитает сократить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. По окончании того как организация проходит неспокойный период стремительного роста, ее начальники довольно часто используют стратегию стабилизации, дабы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.
Стратегия экономии употребляется тогда, в то время, когда организация вступает во время вынужденного спада и или уменьшает число собственных подразделений, или продает либо ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столкнуться с падением спроса на собственные товары либо услуги, что вынудит ее менеджеров уменьшать финансирование и численность персонала зарубежных филиалов. Менеджеры довольно часто применяют стратегию экономии, чтобы стабилизировать положение компании и постараться вернуть ее прибыльность и конкурентоспособность.
Ликвидация свидетельствует продажу бизнес-единицы по остаточной цене ее активов и, так, прекращение ее существования. Под «дивестированием» в большинстве случаев знают продажу тех фирм, деятельность которых больше не воображает интереса для корпорации.
Модель пяти сил борьбы (по М.Портеру). Конкурентоспособность предприятия либо компании характеризует свойство успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в этот период времени методом реализации и выпуска конкурентоспособных услуг и изделий. Дабы выяснить степень жесткости борьбы, приходится выявлять не только главных соперников компании на рынке в целом, но и по регионам и отдельным сегментам, конкретно либо косвенным образом конкурирующих с разглядываемым предприятием, определять их сильные и не сильный стороны, и личные конкурентные преимущества в борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну и т. п.). Анализ соперников разрешает в первую очередь уяснить, в чем их преимущества при удовлетворении запросов и нужд, предпочтений и желаний не только настоящих, но и потенциальных потребителей.
|
Анализ деятельности фирм с производством мирового класса, совершённый доктором наук Гарвардской школы бизнеса М. Портером, говорит о том, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций громаднейшее влияние оказывают пять групп факторов, сотрудничество которых отражено на рис.
Рис. Модель пяти сил борьбы (по М.Портеру)
Представленная модель разрешает комплексно представить состав угроз опасностей и для компании в конкурентной борьбе.
Матрица BCG. Матрица BCG (сокращение BCG происходит от заглавия компании Boston Consulting Group) продемонстрирована на рис.
Рис. Матрица BCG
|
|
Матрица BCG разрешает разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве, определяемом двумя параметрами: рыночной роста долей и скоростью бизнеса. Скорость роста бизнеса определяет, как скоро растет отрасль в целом. Рыночная часть определяет, имеет ли бизнес-единица громадную либо меньшую долю если сравнивать с конкурентами. Разные сочетания высокой и низкой рыночной доли и высокой и низкой скорости роста определяют четыре категории подразделений, каковые смогут включаться в корпоративный портфель.
«Звезда» имеет громадную рыночную долю в быстрорастущей отрасли. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом роста. Но обеспечение предстоящего роста требует дополнительных инвестиций. «Звезда» хорошо заметна и привлекательна; она будет снабжать приток и прибыль денежных средств кроме того при замедлении и созревании отрасли темпов роста рынка.
«Дойные коровы» «пасутся» в зрелой, медлительно растущей отрасли, занимая в ней главное положение и имея большую рыночную долю. Так как большие инвестиции в расширение и рекламу производства больше не требуются, корпорация благодаря таким «коровам» имеет большой приток денежных средств. Приобретаемое так «молоко» направляется на подпитку вторых, более рискованных видов бизнеса.
«Вопросительные символы» оперируют в новых быстрорастущих отраслях, но имеют маленькие доли рынка. Данный бизнес весьма рискованный: он может стать «звездой» либо потерпеть провал. Корпорация может инвестировать средства, полученные от «дойных коров», в «вопросительные символы» в расчете на их будущее превращение в «звезды».
«Псы» демонстрируют нехорошие результаты работы и имеют маленькие доли на медлительно растущих рынках. «Псы» приносят корпорации незначительную прибыль, исходя из этого при неосуществимости исправления обстановки такой бизнес подлежит ликвидации либо продаже.
Анализ хозяйственной деятельности
