Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной мере с применением стратегического и тактического планирования, намерено разрабатываемых проектов и программ и четко отслеживаемого хода их исполнения.
Стратегическому планированию предшествует определение задач и целей, стоящих перед организацией. Оно — база разработки управленческих ответов. Такие управленческие функции как организация, мотивация, контроль смогут быть полностью реализованы только по окончании того, как выработан четкий стратегический замысел.
Стратегическое планирование лежит в базе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, например, проблемы организационного характера стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.
Без наличия надежных прогнозов разработка действенных управленческих ответов затруднена и напоминает действия человека, двигающегося «вслепую».
Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся и сырье, и материалы, и энергетические ресурсы, и технологии, и персонал, и информация, которая употребляется при подготовке управленческих ответов.
Одной из главных изюминок ресурсов разной природы, которыми располагает организация, есть, в большинстве случаев, их ограниченность. Исходя из этого от того, как рационально ресурсы распределены, сильно зависит степень успехи целей, стоящих перед организацией.
Одной из главных задач при стратегическом планировании есть адаптация организации к внешней среде. Она содержится и в постоянном совершенствовании разработок, снабжающих устойчивый сбыт продукции, и в контактах с публичными и национальными учреждениями, и в проведении действенной рекламной компании и т.д.
Нужным условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде есть четкое знание обстановки, ее опасностей и возможностей, каковые в ней таятся.
Но реализация целей организацией неосуществима без действенной внутренней координации, без усилий и концентрации ресурсов на самые важных участках, без принятия ответов, снабжающих ответ производственных и иных задач.
Для действенной внутренней координации деятельности организации нужно четко воображать обстановку в организации, ее не сильный и сильные стороны, активные силы и основные механизмы, действующие в организации.
Цели организации реализуются во внешней среде. При анализе состояния окружающей среды и ожидаемой динамики трансформаций в большинстве случаев рассматривается экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, интернациональные факторы.
При анализе окружающей среды, в первую очередь, обращают внимание на трансформации, каковые смогут оказать значительное влияние на стратегию деятельности организации, и на важную опасность для деятельности организации, а, иначе, открывать дополнительные возможности для нее.
Наряду с этим может посредством особых коэффициентов определяться сравнительная значимость факторов.
Стратегическое планирование имеет суть лишь тогда, в то время, когда оно реализуется при управлении организацией, увязывает со собственными стратегическими замыслами и выделяет нужное для их реализации ресурсное обеспечение.
Одного только определения целей не хватает для их успехи. Организацией должна быть создана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического замысла.
На базе стратегических замыслов разрабатываются кратковременные замыслы организации — ее тактика.
В случае если стратегия организации отражает ее долговременные цели, то тактика отражает кратковременные цели, согласованные с ее долговременными целями.
Тактика, в большинстве случаев, разрабатывается средним звеном управления организации в развитие стратегии и на более маленькие сроки.
Процесс формирования тактических замыслов организации предполагает, в большинстве случаев, процедуру их согласования между менеджерами среднего и руководством организации управленческого звена.
Часто на стадии согласования тактических замыслов, которая может "настойчиво попросить" нескольких итераций, предметом дискуссии становятся количества создаваемой продукции, ресурсы, нужные для ее производства, распределение полномочий при их реализации, другие варианты успехи рассчетных результатов деятельности.
Часто на различных компаниях в ходе согласования тактических замыслов возможно замечать наличие противоположенных заинтересованностей их менеджеров и руководства среднего управленческого эшелона.
Последние, в большинстве случаев, стремятся занизить собственные возможности в части количеств продукции и завысить количества требуемых для ее производства ресурсов.
Исходя из этого управление организации должно располагать точной информацией об потребностях и истинных возможностях главных производств руководимого им предприятия.
Это разрешит принимать настоящие замыслы и, подчас, высвобождать дополнительные ресурсы, снабжая возможность производства дополнительных количеств продукции либо решения более широкого круга неприятностей, стоящих перед предприятием.
Проверка результатов стратегического планирования часто не редкость затруднена, потому, что для их реализации требуются более большие промежутки времени.
Одновременно с этим результаты реализации тактических замыслов смогут оказаться достаточно скоро. А это указывает, что они смогут быть оперативно оценены и по итогам оценки смогут быть внесены соответствующие коррективы в дальнейшие планы и действия организации.
При стратегическом планировании широкое использование находят способы программно-целевого планирования.
В программно-целевом планировании широко применяется способ деревьев цели.
Кроме стратегических и тактических замыслов при управлении организацией должна быть выяснена ее политика — неспециализированное управление для решений и действий, направленных на достижение целей.
Политика организации определяется высшим звеном управления на долгий период времени. Она содержит механизмы достижения и основные способы целей, устанавливает политику в области маркетинга и технологического развития, требования к персоналу, предохраняет от принятия близоруких ответов.
В случае если обстановка принятия ответов повторяется, то кроме определения политики организации, часто разрабатываются правила и специальные процедуры предписывающие для каждой обычной ситуации порядок и состав действий, каковые нужно предпринять.
В случае если правило содержит предписания довольно отдельного действия, то процедура содержит предписания относительно последовательности взаимосвязанных действий.
Применение правил и процедур разрешает установить самые эффективные действия в повторяющихся обстановках.
Стратегическое планирование есть одной из главных составляющих стратегического управления.
В зависимости от управленческих традиций организации употребляются разные разработки стратегического планирования.
Самый распространенными на сегодня являются разработке, каковые возможно назвать изыскательским и нормативным планированием .
В базе изыскательского планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сейчас тенденций и возможностей трансформации внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, каковые сейчас считаются достижимыми.
В базе нормативного планирования — планирование от задач и целей организации, определение показателей, которых организация пытается достигнуть, применяя возможности, которыми организация располагает сейчас и, по расчетам, будет располагать на следующий день.
Примером обширно применяемых разработок как стратегического, так и тактического планирования есть программно-целевое планирование.
По окончании того, как принято решение о разработке целевой программы, предварительно определяется ее состав, главные направления планируемой деятельности и подпрограммы.
При последующей разработке программы вероятны уточнения и корректировки. Но для начала процесса планирования в качестве исходного материала возможно выбран предварительный эскиз будущей программы.
Затем формулируются цели и задачи главных и снабжающих подпрограмм. После этого последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей. Как показывает практика, чрезмерное разделение программы — через чур большое число уровней при организации процесса реализации программы время от времени делает программу через чур громоздкой, затрудняет управление реализацией программы.
Так действенным оказывается, к примеру, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в целом (главные цели) — подпрограммы — блоки мероприятий — отдельные мероприятия.
Каждое мероприятие должно соответствовать целям более большого иерархического уровня и быть «материализуемым». Для каждого мероприятия — нижнего уровня дерева целей должны быть выяснены нужные затраты и ожидаемый эффект.
Одним из главных способов, применяемых при разработке целевых программ, есть способ экспертных оценок, разрешающий обеспечить реализуемость и наибольшую обоснованность формируемых целевых программ.
Нужным инструментарием при разработке и управлении реализацией целевых программ есть способ сетевого планирования, разрешающий учитывать временную и технологическую последовательность исполнения рассчетных работ, обеспечение работ исполнителями и необходимыми ресурсами, возможность осуществления контроля, в т. ч. упреждающего контроля, ходя их реализации.
стратегическое и тактическое планирование
