Форумы для общения сотрудников

Это решение, не существовавшее еще пять–десять лет назад, но сей-час вполне реализуемое для большинства крупных компаний, за кото-рым, по нашему мнению, большое будущее. Предоставление сотруд-никам возможности выхода в сеть, которая побуждает их общаться друг с другом и задавать вопросы, сверять способы решения проблем и просто иметь возможность выговориться, имеет по меньшей мере три явных преимущества:
—такая поддержка коллег частично снимает нагрузку с супервайзе-ров, поскольку сотрудники могут искать ответы на свои вопросы среди широкого спектра мнений и предложений из разных ис-точников, и обратиться к ней проще, чем каждый раз интересо-ваться у руководства тем, насколько правильно они поступили в том или ином случае;
—обсуждение на форуме позволяет сотрудникам выявить проблемы, которые незаметны для руководства и при этом могут быть легко исправлены;
—форум выступает для более активных сотрудников платформой, на которой они могут испытать себя в качестве лидера, взяв до-полнительную ответственность за действия команды, направлен-ные на обслуживание клиентов.

Мы видели разные варианты конкретных решений, соответству-ющих концепции CQ, однако версия, разработанная компанией Fidelity Investments, представляется нам наиболее удачной моделью, которую другие компании должны рассматривать как пример для подражания. Fidelity Investments создала полноценный форум для сотрудников, ко-торый принес великолепные результаты, во многом благодаря трем элементам, сделавшим его уникальным:

—несмотря на то что форум был создан руководством компании, он используется исключительно рядовыми сотрудниками. Это не сайт компании, а пространство для свободного обмена идеями и предло-жениями, в котором может участвовать только линейный персонал;
—модератором форума является один из сотрудников. Один член команды, избранный в качестве модератора, посвящает этой задаче до 90% рабочего времени. Каждые шесть месяцев модера-тор сменяется. Ответственностью модератора является создание тем для обсуждения и подведение итогов по ключевым вопросам и предложениям сотрудников, отчет о которых предъявляется руководству, после чего модератор сообщает сотрудникам о ре-шениях, принятых руководством на основании этой информации;
—на рабочих местах избирается «лидер команды», который от-вечает за присутствие группы на форуме. Этот человек призы-вает своих коллег по отделу или смене активно участвовать в об-суждениях и посвящает их в наиболее обсуждаемые на форуме темы. За первый год существования форума на нем появилось бо-лее 3000 комментариев от сотрудников всех филиалов компании. Модераторы смогли отобрать из них более 350 идей для пред-ставления руководству, из которых 100 так или иначе были во-площены в жизнь.

Как нам сообщили в компании, эти предложения касались широкого спектра проблем, включая вопрос сокращения количества неуместных звонков в службу поддержки, и повышения эффективности работы. Общая экономия в результате успешного внедрения этих предложе-ний составила весьма значительную для компании сумму, при одно-временном повышении степени поддержки сотрудниками друг друга, а также общего CQ.
Эти открытия, касающиеся факторов, увеличивающих произво-дительность сотрудников и «настраивающих людей на успех» в сего-дняшнем мире высоких ожиданий и требований клиентов, приводят нас к одному очевидному выводу.
Нам нужно управлять по-другому и переосмыслить, что такое «успех».

Этого нельзя достичь с помощью «программ» или «кампаний». Нельзя просто развесить новые плакаты в комнате отдыха и ожидать сколько-нибудь значительных результатов. На самом деле вы скорее до-бьетесь противоположного. Что действительно необходимо сделать, так это внимательно приглядеться к тому, чего смогли достичь вы и ваши сотрудники, что вы делаете, как это влияет на клиентов, каким обра-зом это можно измерить. Руководитель сервисной службы одной орга-низации сказал, что продвижение компании в направлении снижения потребительских усилий — «это не спринт, а марафон, даже, пожалуй, целая серия марафонов».
Переосмысление внутренней культуры и рабочей среды вашего сер-висного центра может показаться сложной задачей, но только на пер-вый взгляд. Ее выполнение может начаться с одного довольно про-стого шага: разговора с клиентом о том, какие усилия ему приходится прикладывать, чтобы добиться решения проблемы, и попыток понять, как и почему клиентам приходится прилагать усилия. В следующей главе мы покажем, почему «усилия» — это нечто большее, чем просто теоретическая концепция. Они способны — и должны — стать важным компонентом системы показателей, которую вы можете использовать ежедневно для определения вашего успеха в обслуживании клиентов.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

—Способность вырабатывать собственное мнение и личностный кон-троль — основные характеристики наиболее успешных сегодня со-трудников. В нынешнее время, в условиях чрезвычайно услож-нившегося сервисного обслуживания и повышенных клиентских ожиданий (когда простые проблемы можно решить с помощью са-мообслуживания), наиболее важной чертой становится обладание высоким «коэффициентом контроля» (CQ), который представляет собой способность выносить собственные суждения и сохранять самообладание в напряженных ситуациях.
—Навыки, входящие в CQ, нуждаются не в усвоении, а в активации. CQ является определяющим фактором производительности персо-нала и при этом в той или иной степени свойственен почти всем сотрудникам. Проблема в том, что в большинстве компаний прояв-лению CQ у сотрудников препятствуют условия, созданные на ра-бочем месте. Как правило, в таких условиях способность выно-сить самостоятельные суждения и осуществлять самоконтроль не поощряется.
—Отдайте контроль, чтобы овладеть им. Чтобы позволить сотрудни-кам активировать скрытый потенциал CQ, руководство компании должно продемонстрировать свое доверие к ним. Помимо этого, данный подход включает пересмотр или устранение из практики таких инструментов, как учет времени обработки звонка и список требуемых действий, а также согласование действий сотрудников с целями, стоящими перед компанией, и организацию возможно-сти приобщения сотрудников к опыту и знаниям коллег для при-нятия правильных решений.

Методология общения с банком. Восточный экспресс.

Похожие статьи:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector