С момента появления систематизированного управления стратегиями внимание обучающихся и практиков было сконцентрировано на двух качествах. Первый — это логика и способы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе—проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют управляющие для формулирования стратегии.
Предписания, созданные для стратегического планирования, основывались на трех следующих положениях.
Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», и исходя из этого управляющие приветствуют новое мышление и будут честно сотрудничать. В то время, когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию, это было воспринято как временное препятствие—из-за незнания, которое возможно устранить методом введения планирования сверху.
Коль не так долго осталось ждать компания способна проводить в судьбу собственные решения, она может обратиться ко второму положению, которое содержится в том, что главной проблемой в стратегии являются верные ответы, а процедуры и существующие системы разрешают действенно претворять стратегические ответы в судьбу.
Третье главное положение пребывает в том, что ее претворение и формулирование стратегии на практике являются последовательными и свободными видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических ответов может появиться только по окончании того, как они приняты, и исходя из этого это не имеет возможности помешать более тяжёлому и комплексному процессу выработки стратегического ответа.
Накопленный за последние 20 лет опыт подвергает сомнению эти три положения.
В то время, когда компании осваивали новые технологии и рынки, затраты на новые виды деятельности в большинстве случаев превышали расчетные, оказались непредвиденные задержки, а организация оказывала сопротивление новым начинаниям.
При приобретении акций и слияниях компаний появлялась неудовлетворенность. Эти приобретения, бывшие рентабельными до слияния, таинственным образом становились потом убыточными; управляющие, появлявшиеся на компании в следствии слияния, пробовали уйти с главных постов, не обращая внимания на привлекательные денежные условия; ожидавшегося эффективности и увеличения производительности по окончании слияния не происходило.
В то время, когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических ответов на систематическую базу, методом введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой совокупности. В то время, когда же планирование все-таки осуществлялось, многие совокупности прекратили срабатывать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию совокупности планирования из компании и возврату к ветхим, менее радикальным способам принятия ответов.
Выражения помощи новшествам со стороны управляющих высшего звена скорее были похожим временные принуждения. Лишь в то время, когда они оказывали силовое давление, организация подчинялась. Но стоило давление ослабить либо перевести внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.
Практический опыт продемонстрировал, что значительные трансформации в стратегической ориентации компании, внесенные или на базе формальных процедур стратегического планирования, или неформально встречают сопротивление со стороны организации.
Здравомыслящие люди не поступают здраво, в случае если под здравомыслием осознавать логику, аналитические изучения. Сопротивление планированию явление не случайное, у него собственная логика, его не преодолеть одними призывами со стороны управления.
Реализация стратегии не есть автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе формирует препятствия, что может свести к нулю упрочнения в области планирования.
Подход к стратегическому его реализации и планированию как к двум последовательным и свободным процессам пренебрегает тем фактом, что метод планирования оказывает определяющее действие на реализуемость ответов.
Сопротивление трансформациям не исчерпывается введением стратегического планирования. Оно появляется всегда, в то время, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, структуре и критериях управления.
Так, значительные стратегические преобразования приводят к сопротивлению не только планированию, а всему процессу изменений. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная неприятность, заслуживающая внимания наровне с формулированием самой стратегии.
d Феномен сопротивления в психотерапии. С.Бабин, К.Павлов (аудиоверсия)
