Активное и реактивное управление

В то время, когда кое-какие неожиданные факторы только начинают оказывать влияние на компанию, их действие в большинстве случаев остается скрытым в рамках обычных колебаний в следствии экономической деятельности. Так, в случае если вероятная перемена не будет распознана при помощи особого прогноза, начальной реакцией на нее станут меры (понижение затрат, увеличение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), каковые в прошлом помогали компании корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

В то время, когда меры, каковые в прошлом были успешными, все чаще выясняются недейственными, делается разумеется, что компания столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом начала рационального действия. Это — момент, в то время, когда накопившиеся эти свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности компании стало необратимым и нужно принять особые контрмеры.

Кое-какие компании, в большинстве случаев маленькие и возглавляемые молодыми энергичными начальниками, не занимаются изучением внешнего окружения либо прогнозированием. Но они скоро обучаются на неудачах простых видов реакции и могут скоро уменьшать утраты. Назовем данный тип управления, проиллюстрированный на рис. 5.1.1, активным управлением. Когда эти говорят о том, что нарастающее понижение прибыли не может быть следствием обычных колебаний, в тот же час же со стороны управления следуют ответные действия. Так, управление реагирует в момент начала рационального действия ТD, как продемонстрировано на рис. 5.1.1.

Во многих вторых случаях, в особенности — в больших «ветхих» компаниях, имеющих обширный опыт успешной деятельности, убедительных данных часто оказывается не хватает чтобы с их стороны последовала стремительная реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные компании игнорировали свидетельства появления новых разработок либо трансформации предпочтений потребителей (к примеру, сдвиг предпочтений американских потребителей от «пожирающих бензин монстров» в сторону маленьких экономичных машин) или значительных трансформаций в расстановке сил на политической сцене (к примеру, игнорирование некогда многими компаниями сценариев с предсказанием нефтяного кризиса).

В аналогичных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени TD, как продемонстрировано на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1. Запаздывание в совокупности—в большинстве случаев имеет место в больших компаниях. Такая задержка частично не редкость позвана затратами времени на наблюдение, обработку и интерпретацию данных наблюдения и передачу взятой информации соответствующим начальникам. Частично же она — следствие затрат времени со стороны этих начальников на обмен информацией между собой и выработку неспециализированной позиции, и затрат времени на проработку ответов звеньями рабочими управления и соответствующими группами.

2. Запаздывание из-за задержки верификации — оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, потому, что кое-какие начальники будут утверждать, что кроме того не обращая внимания на то, что уровень ее действия достиг неприемлемой величины, нет безотносительной уверенности в действительности данной угрозы и в устойчивом характере ее действия. Они будут поддерживать то, дабы еще мало подождать и взглянуть, не отпадет ли угроза сама собой.

3. Запаздывание из-за опасности статусу—позвано обстоятельствами политического характера, в случае если те либо иные начальники, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования для того чтобы положения отразится на их репутации или приведет к утрата ими власти в организации. Кроме того если они уверенный в действительности угрозы, они будут всячески получать задержки, с тем дабы избежать роли «козлов отпущения» и взять передышку, в течение которой они имели возможность бы укрепить собственную оборону либо создать тактику отступления.

4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного,— типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, дабы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его немыслимым и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания приводят к запаздыванию начала реакций по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к большому повышению неспециализированных затрат компании. Назовем таковой тип реакции реактивным управлением.

В большинстве случаев, ни противодействие, вызванное политическими обстоятельствами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве обстоятельств запаздываний, потому, что и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего начальника. Более возможно, что в качестве объяснения обстоятельств

для того чтобы запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о появившейся угрозе прежде, чем приступать к значительной организационной перестройке.

Активное и реактивное в когнитивном бессознательном

Похожие статьи:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector